Strategisk planlægning er et udtryk for en del af de planlægningsaktiviteter, der er nødvendige for at styre en virksomheds udvikling, eller med andre ord de planlægningsaktiviteter, der foregår på toplederniveau. I mange virksomheder foregår denne planlægning endnu rent intuitivt, men flere og flere virksomhedsledere føler et voksende behov for en mere formel fremgangsmåde.

RESUMÉ

Af S ERHVERVSBYG er en virksomhed i byggebranchen, som tilsyneladende klarer sig godt og har en jævn og rolig udvikling. Alligevel føler ledelsen, at der er noget, som kunne være bedre, uden klart at kunne definere problemet. Dette gav stødet til en række analyser i virksomheden, med det formål at klarlægge dens strategiske situation.

Nærværende artikel gengiver i kalejdoskopisk form resultaterne af denne
proces med det formål at belyse den metodik, der blev anvendt, samt med
hvilken information de enkelte analyser kunne bidrage.

Analyserne blev gennemført i et snævert samarbejde med ledelsen, således at denne i dag føler et ansvar for problemformuleringen samt problemernes løsning. Dette sktdle give en god baggrund for videreførelsen af den strategiske planlægningsproces i Af S ERHVERVSBYG.

---

*) Civilingeniør, stud. lie. ved Laboratoriet for Anlægtsteknik, Danmarks tekniske Højskole.

I det følgende gives der en kort beskrivelse af den teoretiske ramme, der har dannet baggrund for initieringen af en strategisk planlægningsproces i en byggevirksomhed, hvorefter der præsenteres en række konkrete analyser, som hver for sig har bidraget til klarlæggelsen af virksomhedens øjeblikkelige strategiske problemområde.

1. En teoretisk ramme

Den strategiske planlægningsproces er en fortløbende proces gennem
hvilken man til stadighed overvejer virksomhedens øjeblikkelige strategiske
situation samt eventuelle nye mål og strategier.

Processen kan beskrives som en søge-lære proces gennem tre faser, situationsanalyse,
strategiovervejelser og konsekvensvurdering, der tilsammen
skaber grundlaget for de strategiske beslutninger (fig. 1).

Sttuationsanalyser har til formal at belyse, hvorledes systemet (virksomheden) fungerer for ojeblikket, savel internt som externt. Gennem denrie analyse klarlasgges virksomhedens sterke og svage sider, sserprzegede kompetence og eventuelle strategiske problemer.

Med udgangspunkt i situationsanalysens resultater foretages strategiovervejélserne, der som resultat har en række kombinationer af mål og strategier. Endelig søger man i konsekvensvurderingsfasen at klarlægge de mulige konsekvenser af de forskellige strategier.

Situationsanalysen kan opdeles i en række delanalyser, som vist på fig. 2.
I figuren er kun medtaget de analyser, der blev iværksat i den konkrete
virksomhed, og det er resultaterne af disse, der behandles i det følgende.

2. Situationsanalyse i A fS ERHVERVSBYG

Analyserne beskrives i samme rækkefølge, hvori de blev gennemført i virksomheden, samtidig med at de enkelte analysers bidrag til formuleringen af de strategiske problemer fremdrages. I afsnit 3 foretages en samlet vurdering og konklusion.

2.1. Historisk analyse

Af S ERHVERVSBYG blev grundlagt i 1937, og har efter de første vanskelige år udviklet sig jævnt og roligt, til i dag at være en byggevirksomhed med omkring 120 funktionærer og en omsætning på ca. 140 mill. kr. i sidste regnskabsår.

Virksomhedens aktivitetsområde har skiftet fra primært at være anlægsarbejde
til i dag hovedsageligt at være erhvervsbyggeri.

Sidst i s_{O'erner ne} fik virksomheden kontakt med en række større bygherrer, der under den almindelige højkonjunktur i 60'erne iværksatte et større byggeprogram. Ikke mindst disse kontakter skabte grundlaget for virksomhedens

Den organisatoriske opbygning er præget af de funktioner, der skal udføres
i en byggevirksomhed. Efter ansvarsområde ser strukturen ud som
vist i fig. 3.

Uanset denne principielle ansvarsfordeling, gives der i virksomheden udtryk for, at alle større opgaver løses af direktionen i fællesskab. Denne består af de tre direktører, og fungerer sem et rådgivende organ for den adm. direktør.

2.2. Målsætnings- og strategianalyse

Denne analyse blev foretaget inden for den velkendte ramme for strategisk
planlægning, som er skitseret i fig. 4.

Med hensyn til den eksterne strategi, skelnes der mellem de strategiske mil og de strategiske funktioner (d.v.s. principielle aktiviteter, virksomheden kan og vil udfore), og i relation til den interne strategi er der skelnet mellem en organisationsstrategi og en ressourceallokeringsstrategi.

2.2.1. Ekstern strategi

Da analysen blev iværksat fandtes der ikke i virksomheden en explicit
formuleret strategi. Den neden for viste formulering blev under analysens
gennemførelse foretaget af den samlede direktion.

De strategiske mål:

1. Virksomheden ønsker en jævn og kontrolleret ekspansion.

2. Det tilstræbes så vidt muligt at bibeholde »gamle«, solide kunder
gennem en efter kunden tilpasset prispolitik samt gennem punktligt
at overholde alle aftaler med kunden.

3. Der søges en rimelig god avance under hensyntagen til de aktuelle
forhold (f. eks. kunder, konkurrenter, arbejdskraft, m.v.).

Med sidstnævnte menes, at man tilstræber 8-10 ° fo bruttoavance på den
enkelte entreprise, men at man lader de øjeblikkelige forhold påvirke den
indregnede avance.

Den anden del af den eksterne strategi, de strategiske funktioner, fik følgende

1. AfS ERHVERVSBYG ønsker at drive sin virksomhed inden for det
private erhvervsbyggeri, gerne i hoved- eller totalentreprise.

2. Virksomheden ønsker normalt ikke at udføre offentlige arbejder, anlægsarbejder
samt parcelhusbyggeri.

3. I det omfang, det skønnes hensigtsmæssigt, vil firmaet udvide sin
virksomhed til den øvrige del af byggebranchen.

4. Virksomheden bygger i eget regi efter behov.

2.2.2. Intern strategi

Ressourceallokeringsstrategien blev formuleret således:

1. Firmaet tilstræber til enhver tid at anvende sine økonomiske ressourcer
på en sådan måde, at en god financiel baggrund for firmaets fortsatte
virke bibeholdes.

2. Virksomheden ønsker en udstrakt know-how angående styring af total
- og hovedentrepriser.

3. Der indledes kun samarbejde med solide underentreprenører og leverandører.

Organisationsstrategien var den vanskeligste del af strategiformuleringen. Det blev dog klarlagt, at man fra ledelsens side satser, på enkelte personer i virksomheden, »opdyrker« disse og søger at give dem en ret nær tilknytning til firmaet. Formålet er:

1. at skabe en »stamme« i virksomheden, som skal sikre den i fremtiden,
samt

2. at påvirke de øvrige medarbejderes holdning gennem disse nøglepersoner.

Denne strategi synes dog at have den uheldige virkning, at mange unge
medarbejdere forlader virksomheden efter en ret kort periode (2—3 år).

Med hensyn til den interne strategi tegner der sig således et problem, og hvad angår den externe strategi er det forholdet til markedet der synes interessant. Det blev derfor besluttet at iværksætte en nærmere undersøgelse af dette forhold.

2.3. Produkt-markeds analyse

Kendskabet til det marked, som virksomheden betjener, er yderst ringe. Det var derfor ikke muligt at foretage en analyse af virksomhedens markedsandele. Derimod lykkedes det at udforme en P fM-inddeling, der gav et billede af, hvor firmaet har sin_-omsætning og »tjener sine penge«. Da de enkelte års omsætning og fortjeneste ofte er præget af få store opgaver, er der valgt at vise resultatet af den sidste 5-års periode (fig. 5).

Analysen viser, .at det er lykkedes for virksomheden at skabe ret stabile
markedsforhold. Næste spørgsmål, der herefter rejser sig, er betydningen
af dette for den økonomiske udvikling hos Af S ERHVERVSBYG.

2.4. Økonomiske analyser

De økonomiske teorier anviser en hel række analyser, som man kan bringe i anvendelse ved bedømmelsen af en virksomheds økonomiske situation. Disse viste, at de enkelte produkters lønsomhed var tilfredsstillende og at fortjenesten stod i et passende forhold til omsætningen. Det mest interessante resultat fremkom ved en undersøgelse af virksomhedens omsætningsudvikling i den sidste 10-års periode. Resultatet er vist på fig. 6.

Omsætningen målt i dags dato kroner har fulgt en jævn stigende kurve,
hvorimod omsætningen målt i faste priser (1955 priser) omtrent danner

en vandret linie. Der har således ikke været nogen reel stigning i omsætningende
sidste 10 år!

2.5. Interessentanalyse

Der begynder nu så småt at tegne sig et billede af en organisation, der på en måde er stivnet i sin struktur og funktion. For at belyse dette forhold nærmere, blev der opstillet en interessentmodel af virksomheden. Et uddrag af denne er vist i fig. 7.

Af interessante forhold, som fremkom gennem arbejdet med denne model, kan nævnes: (1) Man lader i stor udstrækning sin udvikling styre af konkurrenterne, eller med andre ord, »Af S ERHVERVSBYG er en god nummer 2 eller 3«. Dette understreges yderligere af, at virksomheden kun har en ringe (eller ingen) form for produktudvikling. (2) Virksomhedens salgsfunktion bygger på gamle kontakter. Man søger ikke bevidst at skabe nye kontakter, at finde nye markeder.

2.6. Analyse af produktionen

Den sidste analyse, der skal nævnes er en analyse af firmaets produktionsproces. Dette skete ved at følge en opgave gennem systemet, fra den første kontakt til bygherren til færdiggørelsen af bygværket. Fig. 8 giver i skematisk form et billede af denne proces.

Som det ses, opstår der en række koordineringsproblemer under sagsbehandlingen. Disse søges løst ved ugentlige møder mellem de afdelinger, der til et givet tidspunkt arbejder på sagen, men der er ingen klare ansvarsforhold og informationsveje.

3. Sammenfatning og konklusion

På dette tidspunkt i processen følte man, at der var tilstrækkelig information
til at definere virksomhedens strategiske problem. Problemet blev
formuleret som tre til dels sammenhængende delproblemer.

(1) Et organisatorisk problem
- Organisationen er blevet for stiv, ansvarsforholdene er uklare,
kommunikations- og informationsvejene usikre.

(2) Et innovationsproblem
- Initiativer kommer ikke frem i organisationen og produktudvikling

(3) Et markedsforingsproblem - Der er et ringe kendskab til markedet. Virksomheden bearbejder udelukkende eksisterende kunder og mangier en aktiv markedsforingspolitik.

Denne problemformulering skal nu danne udgangspunkt for de næste faser i den strategiske planlægningsproces, strategiovervejelserne og konsekvensvurderingerne. Under det hidtidige arbejde er der allerede fremkommet mange ideer, der nu må struktureres, eventuelt suppleres med nye, og vurderes tilbundsgående.

Et aspekt, der skal fremdrages her til sidst, er at ledelsen under hele arbejdet har været aktivt involveret, hvorfor denne føler et ansvar for såvel formuleringen af problemstillingen som problemernes løsning. Der synes derfor at være skabt en god baggrund for et godt resultat i det videre arbejde.

Litteratur:

1. Ackoff, Russel L.: A Concept of Corporate Planning. New York, 1970

2. Ansoff, H. Igor: Corporate Strategy. Me. Graw-Hill, 1965.

3. Byggforskningen: Rapport R27: 1973, LSngsiktig planering i byggforetag. Stockholm,
1973.

4. Johnsen, Erik: Målbevidst virksomhedsledelse. København, 1973.

5. Jorgensen, Kj. Arnth: Strategist: planleegning, 1. udgave. Handelshojskolen, Kobenhavn,

6. Nielsen, Arne: Entreprenorvirksomheders behov for strategists planlxgning. Byggeindustrien
nr. 11, 1973.

7. Rhenman, Eric: Vorelaget och dess omvarld. Stockholm, 1969