Ledelse og Erhvervsøkonomi/Handelsvidenskabeligt Tidsskrift/Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, Bind 37 (1973) 4Organisationsændring i et statshospitalAf Henning Jørgensen *) 1. ProblemstillingDen 10. august 1967 nedsatte indenrigsministeren et udvalg, der bl. a. skulle undersøge, om det ved hjælp af rationaliseringer ville være muligt at klare statshospitalernes drift uden ansættelse af mere personale, uanset de arbejdstidsnedsættelser, der allerede var foretaget, og som man måtte forudse ville fortsætte i de følgende år. Med andre ord: Kunne man udnytte de personalemæssige ressourcer bedre? 2. UndersøgelsenUdvalget
besluttede, at der med hjælp af et konsulentfirma skulle
foretages På hospitalet blev der nedsat en gruppe (Viborg-udvalget), bestående af såvel ledelsesrepræsentanter som personalerepræsentanter, der fik til opgave at følge rationaliseringsundersøgelsen og sørge for en god information af samtlige medarbejdere om undersøgelsens forløb. Denne 6-mandsgruppe blev i kraft af sit lokalkendskab hurtigt dybt involveret i undersøgelsen, der var delt op i 10 projekter, hvoraf projekt 1, sengeafdelingerne, var det mest omfattende og det mest komplicerede projekt samtidig med, at det på baggrund af hospitalets opgave »at behandle psykiatriske patienter« var det mest centrale projekt. For Viborg-udvalget stod det klart, at man ikke kunne forvente en udvidelse af de ressourcer, der var stillet til rådighed for hospitalet i form af personale, penge og bygninger. Disse faktorer
var altså kendte. *) Inspektør, Statshospitalet i Viborg. Artiklen modtaget oktober 1973. Side 216
Yderligere kendte
man patienternes aldersmsessige fordeling og fordelingen
Man kendte hospitalets indlæggelsesområde, nemlig Viborg og Ringkøbing amter med en samlet befolkning på ca. 500.000 personer, til hvilke man havde ca. 900 sengepladser til rådighed eller ca. 1,8 seng pr. 1.000 indbyggere. Man kendte det stærkt stigende indlæggelsespres, som er udtrykt i figur 2.1. og endelig kendte man hospitalets organisatoriske opbygning, som siden hospitalets oprettelse i 1877 har udviklet sig som anført i figur 2.2. Af disse faktorer
var langt de fleste givne udefra, og en påvirkning
Det eneste
område, man havde mulighed for at ændre på kort sigt,
I april 1969
forelå en færdig rapport vedrørende undersøgelsen af
sengeafdelingernes ![]() Efter langvarige
drøftelser og et ret stort forberedende arbejde startede
I løbet af kort tid viste dette forsøg så gode resultater, at praktisk talt alle medarbejdere på hospitalet ønskede at få gennemført en fuldstændig strukturændring i overensstemmelse med det viste forslag. Dog var der enighed om, at det ikke ville være nødvendigt at oprette et specielt behandlingsafsnit på 60 senge for neurosepatienter, ligesom man mente at kunne reducere de 2 geriatriske eller gerontopsykiatriske afsnit fra 150 til 145 senge. Hospitalets
sengekapacitet ville herefter blive: ![]() Side 217
Dette mente man gennemførligt, uanset at man herved reducerede sengekapaciteten fra 1,8 seng til 1,5 seng pr. 1.000 indbyggere, hvor man i tidligere betænkninger fra statshospitalsvæsenets side har anført, at dækningen af psykiatriske sengepladser i Danmark burde være 2,5 seng pr. 1.000 indbyggere. Den væsentligste grund til, at man turde foreslå dette, var, at det i de 2 forsøgsafsnit i løbet af det første år (1 flO 1971-1 flO 1972) lykkedes at reducere den gennemsnitlige behandlingstid for en nyindlagt patient fra 93 dage til 79 dage. Dette har bevirket, at de 2 forsøgsafsnit, som begge har 100 sengepladser til deres rådighed, konstant har haft 20-30 ledige senge hver. Samtidig er der sket en vis afsmitning på den øvrige del af hospitalet, som ikke har kunnet være überørt af forsøgsafsnittenes arbejdsform. På denne baggrund
har en arbejdsgruppe på hospitalet udarbejdet et
![]() Fignr 2.1. Fignr 2.1. Side 218
![]() Figur 2.2 3. Krav til organisationenSom et grundlag
for statshospitalets fremtidige organisation opstilles
Statshospitalets
organisation skal koncentrere sig omkring hospitalets
Organisationsformen skal vasre
sa fleksibel, at institutionen kan Organisationsformen skal give trivsel og udfoldelsesmuligheder for personalet. Storst mulig beslutningsmyndighed og ansvar skal delegeres ud i organisationen. Ligeledes skal der lsegges stor vasgt pi en konsultativ ledelsesform, sa flest mulige medarbejdere kan vasre medbestemmende ved udformningen af deres egen arbejdssituation. Beslutningsprocessen skal
fungere effektivt. Ledelsesansvaret bør Side 219
Normeringer
På
organisationsplanerne er vist de fremtidige
normeringstal. ![]() Til brug for statens langtidsplanlægning er der tidligere udarbejdet en oversigt over statshospitalets personalemæssige ønsker for en 5-års periode. For årene 1973 f74-1975/76 var en tilvækst på ialt 60 personer ønsket for at opfylde hospitalets målsætning. Bortset fra udbygningen af afsnittene C og F, omfattede yderligere ca. 10 personer, bortfalder ønsket om personalemæssige udvidelser i den 3-årige periode. Arbejdsgruppen
har forsøgt at holde den fremtidige personalenormering
Det har været meget vanskeligt at foretage en fordeling af normeringen, fordi man ikke kender belastningen på de enkelte sengeafsnit og afdelingerne under servicefunktionerne, før strukturændringen er helt afsluttet. Arbejdsgruppen
skal derfor foreslå, at normeringen i en
overgangsperiode 4. Hospitalets hovedorganisationEn model for hospitalets hovedorganisation er vist på figur 4.1. Hovedorganisationen skal sammenkæde hospitalets forskellige organisatoriske enheder under een fælles ledelse på en sådan måde, at hospitalet udadtil og indadtil vil fungere som eet hospital. Hospitalets
hovedorganisation består af følgende enheder: Hospitalets
ledelse. Samarbejdsudvalg
og forretningsudvalg. Side 220
De enkelte
afsnit. Pa modellen er vist 8 afsnit, der er betegnet A,
Organisationens
enkelte enheder vil blive omtalt i det følgende.
4.1. Hospitalets ledelseHospitalets
ledelse har tre medlemmer: Formanden for
overlægerådet. De to førstnævnte ledere er valgt til disse lederposter som repræsentanter for henholdsvis de lægelige og de behandlingsmæssige funktioner. Inspektøren, der er udnævnt til stillingen, vil således være den eneste leder, der ikke regelmæssigt er på valg. Ledelsens
arbejds- og ansvarsområde er følgende: ansvarlig for at
hospitalets samlede indsats og ressourcer til stadighed
ansvarlig for
budget, normering og langtidsplanlægning, herunder
ansvarlig for hospitalets forhold til omverdenen. Dette ansvar vil i mange tilfaelde blive delegeret til andre madarbejdere, men ansvaret for hospitalets samlede PR-arbejde vil altid pahvile ledelsen. ansvarlig for at
hospitalets interne kommunikation fungerer på aftaler af generel karakter om køb af serviceydelser udenfor institutionen indgås af hospitalets ledelse. Her tænkes på aftaler om f. eks. patientbibliotek, tandlægebehandling, obligatorisk patientundervisning og konsulenthjælp vedrørende patientbehandling. gennem deltagelse i udvalg og råd udenfor hospitalet skal ledelsen til stadighed søge information og impulser, der kan videregives til hospitalets medarbejdere med henblik på opnåelse af bedst mulig patientbehandling. Deltagelse i studierejser og lignende kan være et naturligt led i dette arbejde. Side 221
Når to medlemmer af hospitalets ledelse er valgt af henholdsvis overlægeråd og oversygeplejerskeråd, tillægges dette valg stor betydning også fordi det giver anledning til personændringer i flere stillinger. Denne bevægelighed vil give lederansvar til andre end de nuværende ledere, og vil for nogle medarbejdere give bedre muligheder for efteruddannelse. 4.2. SamarbejdsudvalgSamarbejdsudvalget, der dækker den samlede institution, skal fungere efter de retningslinier, der er fastlagt i budgetministeriets cirkulære af 16. februar 1972 om samarbejde og samarbejdsudvalg i statens virksomheder og institutioner. Arbejdsområdet vil dog være begrænset til opgaver, der er fælles for flere af statshospitalets organisatoriske enheder, idet opgaver, der kan løses i enten afsnitsrådene eller i de til servicefunktionerne knyttede kontaktråd, principielt bør løses der. Samarbejdsudvalget vil dog fungere som en appelinstans for spørgsmål, der af forskellige grunde ikke kan løses i de lokale råd, men denne virksomhed må nødvendigvis begrænses mest muligt, hvis ansvarsdelegeringen skal være effektiv. Samarbejdsudvalget sammensasttes
pa folgende made: Formand for
overlasgeradet. Såfremt der på
hospitalet er ansat en personalekonsulent, bør denne
4.3. ForretningsudvalgFor at muliggøre en øget kontakt imellem hospitalets ledere og de forskellige medarbejdergrupper, med henblik på at delagtiggøre disse i hospitalets løbende ledelsesopgaver, nedsætter samarbejdsudvalget et forretningsudvalg bestående af hospitalets ledelse og tre af samarbejdsudvalgets medarbejderrepræsentanter valgt blandt og af disse. Forretningsudvalget er tænkt som et praktisk samarbejdsorgan med regelmæssige møder 1-2 gange pr. uge. 5. Afsnittets organisationEt afsnit
består, afhængig af patientkategorien, af fra 1 til 6
sengeafdelinger,hver Side 222
![]() Figur 4.1. følgende beskrivelse er et almenpsykiatrisk afsnit med 5 sengeafdelingerog det hertil knyttede personale. Afsnit, der er beregnet for andre patientkategorier, vil normeringsmæssigt afvige herfra, men den principielle organisatoriske opbygning vil svare hertil. Afsnitsledelsen
har det øverste lægelige og behandlingsmæssige ansvar
Et afsnit er at
betragte som en autonom enhed med følgende
begrænsninger: Hospitalets
totale malsaetning. Afsnittets
organisation består af følgende funktioner: De lægelige
funktioner under ledelse af en overlæge. 5.1. AfsnitsledelsenOverlæge og
oversygeplejerske udgør i fællesskab afsnittets øverste
Denne
ledelseskonstellation er en nydannelse, idet overlægen
hidtil Årsagen til denne ændrede opfattelse er den betydning, det terapeutiskemiljø har for patientbehandlingen. Oversygeplejersken har sammenmed de til behandlingsfunktionen knyttede medarbejdere en afgørendeindflydelse på dannelse og vedligeholdelse af det terapeutiske Side 223
milJo og det ma tillsegges stor betydning, at oversygeplejersken selvstasndigkan udnytte alle impulser til forbedringer; dette gadder savel impulser fra lasgelig side som impulser fra patienter og medarbejdere. For mange hospitaler og hospitalsafsnit vil en anerkendelse af oversygeplejerskensom et med overladen sidestillet medlem af afsnitsledelsendesuden vsere en erkendelse af, hvordan ansvarsforholdet i praksis har udviklet sig. Det skal dog understreges, at ansvaret overfor hospitalets målsætning — at give patienterne den bedst mulige behandling indenfor de givne rammer - altid må præge det daglige arbejde. De to lederes sagsområder må nødvendigvis gribe ind i hinanden, og et godt resultat kan kun opnås, såfremt begge parter viser både evne og vilje til at samarbejde. For yderligere at udbygge dette samarbejde om ledelsesfunktionen til også at omfatte andre medarbejdere, knyttes der til hvert afsnit et afsnitsråd, der vil blive nærmere omtalt i afsnit 5.2. I afsnitsrådet vil blandt andet retningslinier for løsning af de daglige problemer blive drøftet og fastlagt. Drøftelserne i afsnitsrådet forventes også at kunne forebygge konflikter omkring ledelsesfunktionerne. Såfremt en konflikt mellem de to ledere skulle opstå, kan lederne anmode hospitalets ledelse om at mægle. Fremsendes en sådan anmodning, afgiver afsnittet for det pågældende område sin suverænitet indtil konflikten er løst. Afsnittets ledelse har igennem sin indflydelse i henholdsvis overlægeråd og oversygeplejerskeråd indflydelse på hospitalets ledelse. Det tillægges stor betydning, at den debat om væsentlige fælles anliggender der vil finde sted i overlægeråd og oversygeplejerskeråd, til stadighed vil fungere som en vejledning og inspirationskilde for såvel hospitalets ledelse som for de enkelte afsnits ledelser. 5.2. AfsnitsrådFor hvert enkelt afsnit nedsættes et afsnitsråd med det formål, at inddrage flere medarbejdere i et samarbejde omkring ledelsesproblemerne. Dette samarbejde har til formål at sikre afsnittets effektivitet og medarbejdernes Afsnitsrådets
størrelse og sammensætning vil afhænge af afsnittets
Overlaege.
Side 224
Reprcesentant for
terapimedarbejdere. lait 8
medarbejdere. For alle afsnitsrådets medlemmer er der
valgt eller Valgperioden
følger samarbejdsudvalget. Funktionstiden er to år,
således Afsnitsrådets arbejdsopgaver følger de retningslinier, der er fastlagt i cirkulære om samarbejde og samarbejdsudvalg i statens virksomheder og institutioner. Opgaverne begrænses til afsnittet, idet alle opgaver, der berører mere end et afsnit, skal henvises til hospitalets samarbejdsudvalg. 6. FællesfunktionerHospitalets
fællesfunktioner er organisatorisk placeret som
liniefunktioner fselles lsgelige
funktioner, 6.1. Fælles lægelige funktionerDe fælles
lægelige funktioner er underlagt formanden for
overlægerådet EEG afdeling NCE afdeling Laboratorium Medicindepot Fysiurgisk afdeling Fadlesterapier Sekretserfunktion. Funktionerne
skal, i den udstrækning det er relevant, betjene alle
afsnit Alle afdelingerne har en daglig leder, der varetager de løbende opgaver. Såfremt en afdeling kræver konstant samarbejde med en læge for at kunne fungere, er det formandens ansvar, at der træffes de nødvendige foranstaltninger hertil. Formanden kan delegere det lægelige ansvar helt eller delvist til andre læger, men kun for sin egen funktionsperiode. For de fem
førstnævnte funktioner kan der tænkes andre
organisatoriskeløsninger Side 225
der etableres
et sadant samarbejde, vil formandens ansvarsomrade vasre
6.2. Fælles behandlingsmæssige funktionerDe fælles
behandlingsmæssige funktioner er underlagt formanden for
Fritidsaktiviteter
Fælles for
liniefunktionerne under formanden for
oversygeplejerskerådet Naturlige opgaver
af faelles karakter De frivillige aktiviteter vil ofte blive styret af stående udvalg, men den nære kontakt til oversygeplejerskegruppen er nødvendig for gennemførelsen af beslutningerne. Såfremt funktionerne bliver varetaget af en fast medarbejder, vil denne medarbejders liniechef være formanden for oversygeplejerskerådet. 6.3. Fælles servicefunktionerDe fælles
servicefunktioner har inspektøren som liniechef og
består af administrative funktioner personalefunktioner tekniske funktioner analysefunktion. Såfremt en eller
flere af funktionerne på grund af hospitalets størrelse
6.4. KontaktrådDa flere
fællesfunktioner beskæftiger mange medarbejdere, skal
der, ansvarlig leder
af afdelingen Side 226
Kontaktradets arbejdsopgaver folger de retningslinier, der er fastlagt i cirkulasre om samarbejde og samarbejdsudvalg i statens virksomheder og institutioner. Opgaverne begraenses dog til afdelingen, idet alle opgaver der bererer flere afdelinger, skal henvises til hospitalets samarbejdsudvalg. Valgperioden følger samarbejdsudvalget, og funktionstiden er to år. Såfremt en afdeling kun omfatter få medarbejdere kan alle afdelingens medarbejdere udgøre kontaktrådet. Eventuelt kan flere afdelinger sammen danne eet kontaktråd. 7. KonklusionForsøget på
Viborg Statshospital har givet tre interessante bidrag
til For det første
har det vist sig muligt at arbejde aktivt med en
klassisk Organisationsændringen har i sig
selv medført både større effektivitet For det tredje
har det vist sig muligt at indarbejde en kollektiv
ledelse, |