Resumé

Artiklen redegør for et empirisk studium af investeringsbeslutningsprocessen i 6 danske virksomheder. Hovedvægten er lagt på idégenerering, projektbehandling, projektintegration og projektkontrol og studiets hovedkonklusion er denne, at virksomhedernes organisation samt ledelsens »projektbehandlingskapacitet« ofte er effektivere begrænsninger på investeringsomfanget end knapheden på kapital.

Herudfra diskuteres midler til »at løse op« for disse begrænsninger,
ligesom undersøgelsens resultater anvendes i et forsøg på at anskue
den traditionelle investeringsteori i et lidt bredere perspektiv.

0. Artiklens formål

Trofaste læsere af dette tidsskrift vil måske huske, at jeg i nr. 3 1969 pp. 179-193 redegjorde for nogle metodeproblemer i forbindelse med tilrettelæggelsen af en empirisk undersøgelse af investeringsadfærd i nogle danske erhvervsvirksomheder.

Denne undersøgelse er nu tilendebragt, hvorfor det er fundet naturligt overfor tidsskriftets læsere at referere nogle af undersøgelsens væsentligste resultater, samt herudfra at søge at sætte investeringsteorien i perspektiv såvel i relation til praktisk investeringsbeslutningstagen som i relation til fremtidig forskning indenfor dette område.

1. Undersøgelsens udgangspunkt

I korthed kan forskningsformalet siges at vaere afledt af iolgende prasmisser:

a. Vi har en veludbygget og intern konsistent vejledende investeringsteori, der som sit udgangspunkt har det at maksimere virksomhedsejerens forbrug over tiden, hvilket antages at være konsistent med maksimering af virksomhedens nettokapitalværdi eller aktiernes markedsværdi (ref. 4, 11, 13, 15, 20).

---

*) Cand. mere. H.D., PRIVATBANKEN A/S samt METODEFORSKNINGSGRUPPEN, Handelshojskolen i Kobenhavn.

**) Artiklen bygger på forfatterens licentiatafhandling som forsvaredes d. 25.6.1973-

Forbindelsen mellem det enkelte investeringsprojekt og »markedets« vurderinger knyttes ved sammenstilling af projektets interne rentefod med markedets afkastningskrav (kapitalomkostningerne). Etableringen af denne forbindelse forudszetter, at alle konsekvenser af alle projekter udtrykkes ved betalingsstromme, der sa gennern en diskontering gores ensbenasvnte med hensyn til tiden, saledes at et valg kan finde sted.

b. Vi har en række empiriske undersøgelser af mikroenhedernes investeringsadfærd, som samstemmende viser, at teoremerne ikke anvendes ret ofte i praksis; men at det er »simple modeller« og tommelfingerregler, som f. eks. tilbagebetalingsmetoden, der dominerer investeringsbeslutningsprocessen i den industrielle hverdag. (ref. 10, 11, 14, 18).

c. Til trods for investeringsteoriens ringe praktiske udbredelse træffes investeringsbeslutninger, omfattende meget store beløb og af kritisk betydning for såvel den enkelte virksomheds- som for samfundsøkonomiens udvikling, dagligt i dansk erhvervsliv.

Sammenholdes disse præmisser, følger den arbejdshypotese naturligt, at investeringsbeslutningstagen i praksis også omfatter forhold, som ikke indgår i teoretikerens investeringsmodeller. Man kan måske endog vove den påstand, at modellernes ringe praktiske udbredelse primært skyldes, at teoretikeren ikke forstår praktikerens beslutningsproblem. Det forekommer eksempelvis urealistisk at antage, at konsekvenserne af investeringer i nye produkter, EDB-systemer, velfærdsforanstaltninger, oprettelse af datterselskaber, rensningsanlæg osv. meningsfuldt skulle kunne beskrives på samme måde som konsekvenserne af at udskifte en nedslidt maskine med en identisk ny maskine.

Vort forskningsformål kan herudfra formuleres således:

1: At beskrive, hvorledes investeringsbeslutninger trasffes i nogle
danske virksomheder for at forsta. og forklare ogsa. det, der ligger
udover de simple modeller.

samt herudfra:

2: At opstille en referenceramme, der muliggor meningsfyldte diskussioner
af investeringsproblematikken med savel »teoretikere«
som »praktikere«.

2. En beskrivelsesmodel

2.1. Modelopstilling

Afhandlingens litteraturanalyse er søgt sammenfattet i tabel 1 nedenfor, hvoraf det fremgår, at beskrivelsen af investeringsbeslutningstagen kan tilrettelægges ud fra en række alternative referencerammer, til hver af hvilke der korresponderer ganske bestemte observata, forklaringer og normative konsekvenser.

Vi har ikke herudfra set os i stand til at formulere et ganske bestemt sæt af hypoteser, hvorudfra dataindsamlingen har kunnet tilrettelægges; men har i stedet søgt at formulere nogle spørgsmål, som vi gennem den empiriske undersøgelse ønsker belyst, samt nogle faktorer som vi ud fra litteraturanalysen formoder har betydning for svarene på disse spørgsmål. Disse faktorer er imidlertid hverken exclusive eller exhautive, hvoraf studiets eksplorative karakter også fremgår. Svarene på de nævnte spørgsmål er tænkt som et bidrag til udviklingen af en teori omkring ressourceallokering i erhvervsvirksomheder. De spørgsmål, der ønskes belyst, er følgende:

1. Hvorledes opstår investeringsalternativer?

2. Hvorledes udvikler alternativerne sig til implementerbare projekter?

3. Hvilken sammenhasng er der imellem de enkelte projekter i virksomheden?

4. I hvilket omfang kontrolleres projekterne?

Spørgsmålene er formuleret under hensyntagen til:

5. at flere personer er involveret i et givet investeringsprojektforløb
fra idé over projektbehandling til implementering.

6. at disse personer ofte vil have forskellige mål og forskellig information i relation til projektet, bl. a. fordi de identificerer sig med deres funktionelle specialistroller og selekterer information fra de hertil svarende omgivelsessegmenter (ref. 9, 16).

7. at der herved, afhængigt af magt, kommunikations- og belønningsstrukturen, ofte vil opstå konflikter ved koordineringen af de enkelte specialisters indsats i relation til et givet projekt (ref. 2, 5, 16).

Ovenstående spørgsmål og forudsætninger har givet anledning til formuleringen
af den i figur 1 gengivne beskrivelsesmodel.

Modellen opfatter virksomheden som et ressourceallokeringssystem, hvis output, ressourceallokeringsprocessen, antages at kunne påvirkes gennem de indskudte variable: Definitionssystemet, Projektbehandlingssystemet, Integrationsystemet samt Kontrolsystemet.

2.2. Argumentation for Modellen

2.2.1. Definitionssystemet

En investeringsbeslutnings udfald determineres i høj grad af de organisationskomponenter, som fremsætter den initiale projektdefinition. Disse betegnes i det følgende som virksomhedens definitionssystem og inddrages, fordi vi finder alternativgenereringen vital for forståelsen af observeret adfærd sammenholdt med det forhold, at man i investerings - og beslutningsteorien har valgt at se bort fra denne del ar ressourceallokeringsprocessen (ref. 11, p. 188).

2.2.2. Projektbehandlingssystemet

Efter den initiale projektdefinition bevæger projekterne sig rundt i organisationen,
redefineres, forkastes eller accepteres, implementeres
samt giver anledning til nye investeringsprojekter.

Delmængden af organisationskomponenter, som deltager i disse aktiviteter, samt det sæt af formelle og uformelle regler og procedurer, som regulerer disse, betegnes som virksomhedens projektbehandlingssystem. Dette inddrages i beskrivelsesmodellen, fordi størstedelen af investeringsteorien er bygget op omkring det, og fordi et af formålene med det foreliggende arbejde netop er at søge de traditionelle projektvurderingskriterier sat i et lidt bredere perspektiv.

2.2.3. Integrationssystemet

Hvilken sammenhæng er der imellem de enkelte investeringsprojekter?
Samordnes de gennem planer og budgetter?

De organisationskomponenter, som udfører denne samordning, samt
det sæt af kriterier, som anvendes hertil, betegnes som virksomhedens
integrationssystem.

Baggrunden for at inddrage dette som et element i beskrivelsen af ressourceallokeringsprocessen må bl. a. søges i den moderne investeringsteoris krav om en simultan projektbehandling (integration) af alle investeringsprojekter, sammenholdt med empiriske observationer af de »primitive«, partielle modellers dominans.

Kan en blot nogenlunde fuldkommen projektintegration i det hele
taget opnas?

2.2.4. Kontrolsystemet

Denne del af ressourceallokeringssystemet udgøres af de organisationskomponenter og kriterier, som ex-post vurderer et eller flere projekter, hvilke komponenter også ofte vil indgå i projektbehandlings- og eller integrationssystemet. De indtager da blot forskellige roller og vil som følge heraf, formoder vi, anvende forskellige vurderingskriterier.

På et vist abstraktionsniveau kan kontrol og integrationssystemet betragtes som hjælpesystemer til definitions- og projektbehandlingssystemet, medens man på et højere abstraktionsniveau kan se integrationssystemet som det centrale element i ressourceallokeringsprocessen.

For os at se er det imidlertid afgørende, at alle fire systemer fungerer
tilfredsstillende. Ellers vil ressourceallokeringsprocessen næppe heller
kunne fungere tilfredsstillende.

I denne forbindelse bør det understreges, at hvad der for virksomhed
A er en tilfredsstillende ressourceallokeringsprofil, langt fra behøver
at være det for virksomhed B.

Rent normativt synes det nemlig rimeligt at antage, at udformningen af en virksomheds faktiske ressourceprofil bør være - og på langt sigt vil være - en funktion af forandringstakten i de omgivelser, virksomheden opererer i (ref. 16), samt af de relationer (den policy) man vælger at have til omgivelserne (ref. 1, 5, 6).

3. Den empiriske undersøgelse

3.1. Dataindsamlingens tilrettelæggelse

Beskrivelsesmodellen giver mulighed for gennemførelse af såvel en
strukturel (statisk) som af en processuel (dynamisk) beskrivelse af
investeringsproblematikken.

Strukturelle undersøgelser forekommer mest hensigtsmæssige, når eksperimenterne kan tilrettelægges over en veludviklet teoribygning, som muliggør operationelle definitioner af indgående variable (jvfr. f. eks. ref. 16, appendix).

Når man imidlertid som her befinder sig i en mere eksplorativ analysefase, hvor et af formålene netop er at formulere et lidt fastere hypotesefundament for forståelse af, hvorledes investeringsbeslutninger træffes, forekommer det hensigtsmæssigt at tilrettelægge indsamlingen af data som et studium af konkrete investeringsbeslutningsprocesser for herigennem at generere viden om, hvilken indflydelse strukturelle variable har for disse beslutningers udfald.

En beskrivelse af konkrete investeringsbeslutningsprocesser ma endvidere antages at give mere reliable malinger, end hvis man - som i mange tidligere undersogelser - havde bedt respondenterne redegore for, »hvorledes de i almindelighed trseffer investeringsbeslutninger«. Svarene vil her vaere en funktion af, hvem der svarer, hans organisatoriske tilhorsforhold, hvilke investeringsprojekter han sidst har vaeret involveret i, om han er blevet overflodig som folge af en rationaliseringsinvestering, hvad han har lasrt pa Handelshojskolen, og hvad han maske derfor tror, intervieweren vil have ham til at svare o.s.v.

Følgende observationsmetoder er anvendt ved undersøgelsen, der tidsmæsigt
blev gennemført i perioden juli 1969-april 1971:

1) Direkte observation af moder

2) Interviews: a) med ansatte

b) med externe personer, som f. eks. konsulenter og
andre med kendskab til virksomhedens forhold.

samt

3) Analyser af skriftligt materiale:
a) internt: rapporter, mødereferater
b) externt: dagspressen.

3.2. Valg af virksomheder og projekter

I undersøgelsen har deltaget 6 virksomheder, i hvilket sammenlagt 13
investeringsprojektforløb er beskrevet og analyseret.

Undersøgelsen kan således ikke karakteriseres som repræsentativ for investeringsbeslutningstagen i dansk erhvervsliv; idet populationen afgrænsedes a priori gennem følgende krav til de deltagende virksomheder:

1) Det burde være virksomheder af en sådan størrelse, at ikke en enkelt person havde mulighed for at udføre hele investeringsbeslutningsprocessen, men at flere organisationskomponenter på forskellige niveauer måtte antages at blive involveret i denne.

Herudfra følger i almindelighed også:

2) at de pågældende virksomheder har kendskab til de traditionelle
investeringskalkuler, hvilket var ønskeligt ud fra ønsket om at beskrive
disse kalkuler i en lidt bredere sammenhæng end normalt.

3) For at kunne gennemføre de planlagte procesbeskrivelser var det
endvidere ønskeligt, at de pågældende virksomheder havde nogle
større investeringsprojekter under overvejelse.

Endelig var det naturligvis en nødvendig betingelse:

4) at de pågældende virksomheder var villige til at deltage, hvorfor
det var væsentligt at få topledelsens accept af projektet.

Hvad angår valg af projekter har vi lagt vægt på at beskrive flere
projekter i hver virksomhed, herunder såvel udviklingsprojekter som
kapacitets- og/eller rationaliseringsprojekter.

Endvidere fandt vi det betydningsfuldt, at de beskrevne projekter af virksomheden blev opfattet som væsentlige projekter. Dette krav sammenholdt med, at virksomhederne selv havde indflydelse på valget af projekter, giver utvivlsomt projektbeskrivelserne en vis bias imod »effektiv

3.3. Virksomhed BETAS EDB-udvikling

Omfanget af denne artikel giver desværre ikke mulighed for gengivelse
af det empiriske materiale, der har form af omfattende casebeskrivelser
på sammenlagt 250 sider.

For imidlertid at give læseren et indtryk af, hvorledes de enkelte beslutninger er beskrevet, har jeg i figur 2 forsøgt at give en sammenfatning af projekt BETA 3, investering i et 3. generations EDB-anlæg af anonymitetshensyn betegnet DAT 30.

Det skraverede rektangel illustrerer de 6 investeringsalternativer, som BETAS EDB-chef havde opstillet ultimo 1968, og ud fra hvilke direktionen i foråret 1969 accepterede, at man afgav ordre på et DAT 30 anlæg til ca. 3 mill. kr.

For at forstå dette valg er det imidlertid nødvendigt at gå nogle år
tilbage i tiden.

I 1965 investerede BETA i et DAT 01 anlasg med det formal at fee foreliggende bogholderiopgaver. I 1967 ansatte BETA ingenior A, som fik til opgave at arbejde med BETAS informations- og styresystemer.

I løbet af ca. 1 år havde A opstillet et avanceret systemoplæg, som dog ændredes, da han ved besøg på en svensk virksomhed fik kendskab til et database-programmel, som han mente kunne danne grundlag for opbygningen af en database hos BETA.

Dette programmel stillede imidlertid store krav til maskininvesteringer,
hvorfor en anden virksomhed blev inddraget i udarbejdelsen af systemoplæg.

Det, læseren her bør bemærke, er, at udarbejdelsen af systemoplæg udkrystalliserer sig i ganske bestemte krav om egenskaber hos det maskinel, man skal investere i. Krav som medførte, at 4 leverandører blev frasorteret, inden man i en økonomisk beregning sammenlignede de 6 tilbageværende alternativer.

DAT havde ladet den svenske virksomhed teste sit databaseprogrammel, så det var ikke unaturligt, at den pointvurdering, som ing. A foretog for at sammenligne alternativerne, faldt ud til gunst for den leverandør, hvis programmel man havde designet sit tilbudsgrundlag over. En yderligere binding til denne maskinleverandør bestod deri, at man jo allerede havde DAT maskinel og derfor hos denne leverandør kunne få den højeste tilbagekøbspris for DAT 01 anlægget.

Efter ordre på anlægget var afgivet, trak BETAS samarbejdspartner sig ud af projektet, hvorved en stor del af kapacitetsgrundlaget faldt bort, ligesom budgettet blev reduceret. Ing. A trinopdelte nu projektet, således at man i startfasen kunne nøjes med et mindre anlæg; men efter forhandlniger med maskinleverandøren accepterer denne at levere DAT 30 anlægget på gunstigere betingelser, således at den oprindelige kontiguration fastholdes.

Anlægget leveres i 1970, og BETAS EDB-afdeling etablerer sig i løbet af dette år som servicebureau. Projektet opnår imidlertid ikke den forudsete rentabilitet på grund af en for ringe kapacitetsudnyttelse. Ing. A mener, at problemet kan løses ved at udbygge anlægget til at køre on-line; men BETAS ledelse ønsker ikke at investere i en større konfiguration, hvorfor servicebureauet begynder at lede efter fusioneringspartnere for ad denne vej at få tilført ressourcer til maskinudvidelsen. I foråret 1971 fusionerer man med en virksomhed, der ligesom BETA er indkørt med DAT maskinel og systemer, så det er måske ikke så mærkeligt, at man, inden ordren på det større anlæg afgives, ikke kontakter andre maskinleverandører.

Bortset fra dette, at investeringsbeslutningen ofte er truffet, inden det
tidspunkt hvor man er i stand til at vurdere konsekvenserne af forskelligealternativer
i en investeringskalkule, giver projekt BETA 3 - i lighedmed

hedmedvore ovrige projektbeskrivelser - anledning til nogle generelle
betragtninger over investeringsbeslutningsprocessen i den industrielle
hverdag sammen holdt med »lasrebogsbeslutninger«.

Figur 2 illustrerer eksempelvis, at investeringsbeslutninger i praksis ikke træffes i et vacum afgrænset ved alternativformulering og kontrol, men i højeste grad er influeret af tidligere investeringer, ligesom de får betydning for fremtidige investeringsbeslutninger.

Selv om BETA 3 gange indenfor de sidste 6 år har investeret i hardware, synes det således urealistisk at behandle de bagomliggende projektbehandlingsprocesser som isolerede beslutninger, ligesom afgrænsningen imellem projektdefinition og projektbehandling forekommer arbitrær, idet der ofte i den industrielle hverdag er tale om en kontinuerlig vekselvirkning imellem problemerkendelse og problemløsning, hvilke processer med diskrete mellemrum udkrystalliserer sig i konstaterbare

Endvidere illustrerer eksemplet dette, at en given projektløsning kontinuerligt udsættes for forstyrrelser, hvilket bevirker, at den »cashflow« ligevægt, som den komparativt-statiske investeringskalkule forudsætter, aldrig indstiller sig.

Ved projekt BETA 3 var forstyrrelserne disse, at samarbejdspartneren faldt fra, samt at kunderne svigtede. Ved projekt ALFA 1 bevirkede den teknologiske udvikling, at man ændrede et projekt efter at have investeret 10 mill. kr.

For NOVO bevirkede antiforureningskampagnen ændring af investeringsplanerne for enzymproduktion i USA. For NÆRUM NYLON betød modeændringer fejlinvesteringer i strømpebukseproduktion. Mange af disse forstyrrelser kan ikke specificeres a priori, hvorfor de ej heller kan tilforordnes sandsynligheder. Det statistiske begrebsapparatur forekommer således ikke altid lige anvendeligt ved investeringsbeslutningtagen, også fordi mange investeringer har karakter af »unique

Efter denne fremstilling af projekt BETA 3 vil nogle af undersøgelsens
generelle resultater for hver af ressourceallokeringsprocessens 4
elementer blive søgt gennemgået.

4. Nogle generalisationer omkring ressourceallokeringsprocessen

4.1. Definitionssystemet

Ingen investeringsalternativer opstår i praksis direkte ud fra ønsket om
at forøge virksomhedens nettokapitalværdi.

Projektdefinitioner opstår derimod gennem de problemer og feller de
muligheder, som de enkelte funktionelle specialister erkender.

Ved projekt BETA 3 var det eksempelvis ing. A's kontakt med den svenske virksomhed, der gav mulighed for definition af et database projekt, hvorudfra maskininvesteringer senere blev afledt. For BETAS produktionschef var et væsentligt problem dette, at produktionskapaciteten var tilstrækkelig. For at løse dette problem defineredes en række kapacitetsudvidelsesprojekter. Endvidere havde produktionschefen ansvaret for, at produktionsomkostningerne ikke oversteg budgettet, hvilket i flere tilfælde medførte definition af rationaliseringsprojekter.

Udviklingschefen lagde vægt på, at BETA i hvert fald ikke var mindre teknologisk avanceret end konkurrenterne, hvilket kriterium gav anledning til definition af en række udviklingsprojekter, som så eventuelt på et senere tidspunkt kunne udkrystallisere sig i nogle maskininvesteringer.

Figur 3 illustrerer, at en virksomheds relationer til omgivelserne har
kritisk betydning for de problemer/muligheder, som de enkelte specialister

Endvidere er de kriterier, som specialisterne belønnes efter, af betydning
for projektdefinitionen, f. eks. således at man ønsker at overholde
omkostningsbudgettet eller at forøge salget.

For mange ingeniører spiller anerkendelse fra det professionelle miljø også en stor rolle, hvorfor man fremsætter krav om investeringer i avanceret teknologi, som f. eks. numeriske værktøj smaskiner, multiprogrammerbare EDB-anlæg o.s.v.

Konkluderende kan siges, at de »organisatoriske skyggepriser«, d.v.s. de konsekvenser for jobsikkerhed, forfremmelsesmuligheder og professionel prestige, som fremsgettelsen af en given projekt-definition har, i praksis synes at give en bedre forklaring af definitionsprocesserne end de teknisk-monetasre skyggepriser, der indtager en sa central plads i den moderne investeringsteori. Endvidere synes »problemdefinitioner« at dominere, hvilket maske kan skyldes, at mange specialister ikke foler sig motiverede til at fremsaette forslag om nye aktiviteter. Her synes topledelsen ofte at svigte ved ikke at diskutere virksomhedens fremtidsudsigter med de specialister, som har kendskab til den teknologiske udvikling, kundebehov o.s.v. Hvor mange direktorer kommer eksempelvis i udviklingsafdelingen, samt snakker med ingeniorerne pa gulvet? I hvert fald synes vor undersogelse at indicere, at knapheden pZ projektideer ofte er sterre end knapheden pa kapital.

4.2. Projektbehandlingssystemet

For at beskrive, hvorledes projektdefinitionen udvikler sig til et implementerbart
investeringsprojekt, er det fundet hensigtsmæssigt at opdele
projektbehandlingsprocessen i 3 faser, nemlig:

1) relevansprøvning

2) udarbejdelse af en tilfredsstillende løsning
samt

3) salg af denne løsning

ad relevansprøvning:

Projektbehandlingen starter med, at projektdefinitionen relevansaccepteres
af en organisationskomponent, som har autoritet til at starte et
projekt.

Som oftest er det virksomhedsledelsen (policyrollen), der relevansprøver projektdefinitionen. På relevansprøvningsstadiet er man endnu ikke i stand til at vurdere de betalingsmæssige konsekvenser af projektet, hvorfor det er meget væsentligt, at projektdefinitionen i stedet søges relateret til virksomhedens policy⁷, d.v.s. de stærke og svage sider, man ønsker at satse på ved sin ressourceallokering.

Dette finder også sted i flere virksomheder, f. eks. gennem afprøvning af nye produktideer i relation til virksomhedens produktpolitik. I mange tilfælde accepteres specialisternes projektdefinitioner dog uden anvendelse af policykriterier, hvilket kan føre til fejlinvesteringer. I et tilfælde accepterede ledelsen eksempelvis et forslag fra produktionen om et nyt støberi, selvom det 10 mill. kr. senere viste sig, at projektet kunne være inddraget i en total omlægning af virksomhedens produktionsenheder,og en ny ledelse senere at det slet ikke burde være defineret,idet

neret,ideten vurdering af stoberiet som et profitcenter viste, at det ville vasre billigere at kobe kapaciteten ude i byen. Dette sporgsmal blev imidlertid ikke oprindeligt stillet i relevansprovningsfasen og derforej heller besvaret.

I et andet tilfælde bevirkede manglende salgsplaner investeringer i kapacitetsudvidelse
for et produkt, som man i løbet af 2 år måtte ophøre
med at producere.

ad udarbejdelse af en tilfredsstillende løsning

Relevansaccepteres projektet, er næste fase udarbejdelsen af en tilfredsstillende løsning, d.v.s. en løsning som satisfierer såvel »sælgeren« som »køberen« af projektet for nu at bruge afsætningsøkonomisk terminologi (producers henholdsvis consumers criteria).

Denne fase kendetegnes derved, at flere specialister normalt inddrages, f. eks. gennem etablering af en projektgruppe. Herved opstår der nemt konflikter imellem specialisterne, idet disse vil søge at pleje egne interesser. I relation til det foran omtalte støberiprojekt var det eksempelvis karakteristisk, at produktionen opfattede projektet som et middel til at forbedre produktkvaliteten, metodeafdelingens chef så projektet som et rationaliseringsprojekt, medens driftsingeniøren bl. a. lagde vægt på projektets konsekvenser for miljøet på arbejdspladsen.

Til at koordinere dette projekt havde virksomheden en styrekomité, hvis leder imidlertid ikke var i stand til at løse de opståede konflikter, hvilket bl. a. viste sig derved, at driftsingeniøren ikke havde mod til at sige til styre komiteen, at forudsætningerne for et af ham indstillet alternativ nu var faldet bort; idet han var bange for, at styrekomiteens leder ville bebrejde ham dette.

4.3. Integrationssystemet

Vedrørende projektintegration i praksis så har ingen af de deltagende virksomheder helt faste afkastningskrav til alle projektforslag, ligesom projektbeskrivelserne viser, at de fleste projektvurderinger omfatter flere kriterier end de rent økonomiske. Alene af denne grund kan teoriens krav om projekt-rangordning, indtil den interne rente er lig de marginale kapitalomkostninger ikke siges at være opfyldt i de nævnte virksomheder.

Også projektbehandlingssystemets opbygning kan vanskeliggøre projektintegration.Dette
illustreres i figur 4, der beskriver den organisatoriskebehandling
af 3 projekter hos virksomhed BETA.
I denne virksomhed har økonomiafdelingen formelt til opgave at integrerede
forskellige investeringsprojekter, hvilket foregår i snævert

samarbejde med projektkomiteen, der primært består af produktionsfolk.

I forbindelse med projekt BETA 2, der var en kapacitetsudvidelsesinvestering, udførte projektkomiteen såvel relevansprøvning som udarbejdelse af løsning, hvorefter økonomiafdelingen beregnede projektets nøgletal og fik det solgt til direktionen.

Projekt BETA 3, et EDB-projekt, blev relevansprøvet af direktion og
bestyrelse, som også købte den af EDB-chefen selv udarbejdede løsning.

Udviklingsprojektet BETA 1 relevansprøvedes af BETAs produktudvalg, hvorefter udarbejdelsen af en løsning koordineredes af en til formålet oprettet styrekomité, »fordi det ville være urimeligt, at dette projekt skulle styres af produktionsfolk,« som en af BETAs udviklingsingeniører udtrykker det.

Dette, at såvel projektkomité som produktudvalg relevansprøvede projekterhos BETA, betød eksempelvis, at projekterne BETA 1 og BETA 2 ikke blev indbyrdes koordineret, ligesom en ex ante investeringsplanlægningblev vanskeliggjort. Figuren refererer sig til slutningen af

1970, men for at forsta. baggrunden for BETAs integrationsproblemer
pa. dette tidspunkt tror jeg, det er vaesentligt at folge udviklingen i
BETAs projektbehandlingssystem over en lasngere periode.

I begyndelsen af 1960'erne steg efterspørgslen efter BETAs produkter så voldsomt, at fabrikkens kapacitet var ved at sprænges. I denne situation oprettedes projektkomiteen, og økonomiafdelingen udarbejdede en investeringsblanket, hvorudfra man prioriterede investeringsprojekterne ud fra det DB, der mistedes ved ikke at kunne tilfredsstille efterspørgslen efter de enkelte produkttyper.

I midten af 1960'erne havde afsætningen stabiliseret sig, og BETAs største problem var nu omkostningsudviklingen, hvorfor man udarbejdede et investeringskriterium, der byggede på lønbesparelser som følge af investeringer i ny teknik.

Også disse rationaliseringsprojekter styredes af økonomiafdelingen i
samarbejde med projektkomiteen, hvorfor en ex ante projektintegration
ikke voldte de store problemer.

I slutningen af 1960'erne begyndte salgs- og udviklingsafdelingen at definere nogle meget omfattende udviklingsprojekter, som man altså ikke mente burde relevansprøves og løses i projektkomiteens regi, bl. a. fordi man på dette tidspunkt ikke var i stand til at opgøre projektets investeringskrav og derfor ej heller tilfredsstille økonomiafdelingens krav til relevansprøvning og salg.

Etableringen af et alternativt projektbehandlingssystem for udviklingsprojekter var imidlertid meget tidskrævende, ikke mindst fordi det udviklede sig nedefra i organisationen, hvilket medførte alvorlige integrationsproblemer imellem de enkelte projekter i BETAs projektportefølje.

Den hypotese, det her vil være naturligt at fremsætte, er den, at graden af projektintegration i praksis snarere er en funktion af tidligere investeringsbeslutninger og det herved gradvist udviklede projektbehandlingssystem, end af en detailleret afvejning imellem projektalternativer og ressourcekrav i en total investeringsplan.

Især synes erkendelsen af nye problemer fmuligheder at vanskeliggøre projektintegrationen, idet disse ofte stiller andre krav til projektbehandlingen, end hvad det eksisterende projektbehandlingssystem er i stand til at honorere.

På det normative plan synes det her rimeligt at foreslå, at projektløsningens organisatoriske udformning betragtes som en beslutningsvariabel i relevansprøvningsfasen på lige fod med afkastningskrav, udviklingsbudget, udviklingstid o.s.v.

4.4. Kontrolsystemet

Undersøgelsens hovedindtryk er dette, at investeringskontrol kun findersted
i beskedent omfang i praksis. En konklusion som er konsistent

med Nicholsons studium af investeringskontrollen i en raskke amerikanskevirksomheder
(ref. 17).

Til forståelse af dette forhold bør man gøre sig det klart, at tilrettelæggelsen af et kontrolsystem for investeringer byder på en række praktiske vanskeligheder som f. eks.: Hvad skal kontrolleres, hvornår og af hvem.

Typisk går der i den industrielle hverdag adskillige måneder, ja ofte
år, fra det tidspunkt, hvor et projekt relevansaccepteres, løses og sælges,
og til det er implementeret.

I denne periode vil projektet som oftest ændre indhold, ligesom de omgivelser, projektet skal fungere i, når det er implementeret, som oftest vil afvige fra de omgivelser, man har forestillet sig realiseret i projektbehandlingsprocessens enkelte faser.

Nu behøver disse afvigelser naturligvis ikke at være voldsomme, men den »cash flow« ligevægt, som investeringsteoriens komparative statik forudsætter, indstiller sig aldrig i praksis, hvorfor det er vanskeligt at kontrollere, hvorvidt et givet afkastningskrav er realiseret (ref. 7, 8). En yderligere årsag hertil kan findes i problemerne med at registrere de enkelte projekters betalingsstrømme. Investerede man kun i et enkelt projekt indenfor dette projekts økonomiske levetid, ville dette problem ikke opstå, men i praksis investerer man i flere projekter, hvis betalingsstrømme så påvirker hverandre, og det er denne påvirkning, som gør investeringskontrollen så vanskelig, idet identifikation af de enkelte projekters betalingsstrømme vanskeliggøres indtil det umulige. Når projektbehandlingen i praksis foregår under anvendelse af flere kriterier, forekommer det hensigtsmæssigt at tilrettelægge investeringskontrollen efter projektets salgskriterievektor, således at man for rationaliseringsprojekter eksempelvis kontrollerer, hvorvidt »projekt x nu virkelig betød en nedsættelse af kassationsprocenten for vare y i afdeling z på U %.«

Naturligvis bør man ikke undlade en kontrol af betalingsstrømmene,
men denne bør primært tilrettelægges i forbindelse med virksomhedens
samlede likviditets- og finansplanlægning.

5. Nogle implikationer af den empiriske undersøgelse

5.1. Implikationer for praksis

Vort forslag til praktisk anvendelig styrefilosofi for investeringsbeslutningstagen
bygger på følgende 3 faser:

1. Formulering af faktisk ressourceprofil, d.v.s. en diagnose af hvorledes
ressourceallokeringsprocessen fungerer i den konkrete virksomhed.

2. Formulering af virksomhedens policyprofil, d.v.s. de stserke og
svage sider man onsker at satse pa i sin fremtidige investeringsadferd.

samt

3. Tilnærmelse af den faktiske ressourceprofil til policyprofilen gennem
ændringer i definitions-, projektbehandlings-, integrations- og
kontrolsystemerne i virksomheden.

Vore observationer tyder på, at en virksomheds investeringsadfærd bedst kan forstås, når den anskues i perspektiv af tidligere investeringsbeslutninger og de herudfra gradvist udviklede definitions-, projektbehandlings-, integrations- og kontrolsystemer.

Derfor må udgangspunktet for en effektivisering af ressourceallokeringsprocessen være en beskrivelse af virksomhedens faktiske ressourceprofil. Forøvrigt er det forbavsende, hvor lidt mange virksomhedsledere kender til de faser af ressourceallokeringsprocessen, der ligger inden salgsfasen, herunder ikke mindst definitionsprocessen.

Tabel 2 viser et konstrueret eksempel på en faktisk ressourceprofil opstillet
ved at strukturere en række historiske projektforløb over ressourceallokeringsprocessens
enkelte elementer.

Læses tabellen lodret, bemærker man, at kun rationaliseringsprojektet har kunnet styres ved hjælp af traditionelle lønsomhedskriterier. Det spørgsmål, man her naturligt kan rejse, er, hvorvidt det er rimeligt at stille samme krav til behandlingen af de 2 øvrige projekter?

Problemet her synes bl. a at være en forbedret kommunikation imellem produktions- og konstruktionsafdelingerne. Måske skulle konstruktionsafdelingen inddrages i udarbejdelsen af en løsning på kapacitetsprojekter? Og produktionen i udarbejdelsen af en løsning på de udviklingsprojekter, som kræver indkøring af nyt maskineri?

Er økonomichefen den rette til at koordinere udviklingsprojekter? Opfylder
han koordinatorrollens krav om samarbejdsevner?

Er projektudvalgets sammensætning således, at de for virksomheden rigtige projektdefinitioner sluses igennem til relevansbedømmelse? Resultatet af disse diagnosticerende spørgsmål vil sikkert blive en erkendelse af, at virksomhedens projektbehandlingssystem primært er egnet til at håndtere rationaliseringsprojekter.

Hvis opstillingen af virksomhedens policyprofil viser, at udviklingsprojekter i fremtiden bør tildeles større vægt, bør vi så ikke tilpasse vort projektbehandlingssystem hertil, således at vi får udnyttet teknikernes viden om den teknologiske udvikling? Hvorledes motiveres disse hertil? Skal vi »hænge dem op« på kontrol af usikre lønsomhedsberegninger? Vil dette hæmme kreativiteten?

Hvad definitionssystemet angår så synes vore krav til relevansbedømmelseat
medføre en overvægt af projektdefinitioner fra produktionsafdelingen.Er

afdelingen.Erdette også i overensstemmelse med de projekter, vi ønskerimplementeret?

Hvor mange projektdefinitioner har ikke klaret relevansprøven? Hvorfor
ikke? Er vort def initionssystem da stærkt nok?

Belønner vi fremsættelsen af innovative projektdefinitioner? Eller måske
skulle vi give udviklingsafdelingen mere magt, f. eks. ved at udnævne
udviklingsingeniør Y til teknisk direktør?

Læses tabellen vandret fås et indtryk af integrationssystemet. Kun rationaliseringsprojektet
synes i definitionsfasen at være afledt fra en
plan.

Sammenhængen imellem P_x og P_n bliver først klar langt inde i projektbehandlingsprocessen, efter at en prototype for P_n er udviklet. Mangler vi planer for vor fremtidige udvikling? Skal vi i det hele taget investere i en kapacitetsudvidelse for produkt x, hvis markedsudviklingen gør dette forældet om 2 år?

Det fremgår forhåbentlig af det foregående, at vi betragter projektintegration
som en ledelsesopgave, der i relevansprøvningsfasen bør
udøves gennem svar på følgende spørgsmål:

1) hvorledes passer denne projektdefinition til vor policyprofil?
samt

2) hvorledes skal projektløsningen rent organisatorisk tilrettelægges? Et check på, at projektløsningen holder sig inden for rammerne af policyprofilen, fås endvidere i salgsfasen, samt gennem diskussion af væsentlige projektforstyrrelser i løsningsfasen.

Figur 5 eksemplificerer en policyprofil for den virksomhed, hvis faktiske ressourceprofil afbildedes i tabel 2. Policyprofilen fremhæver, at det, der giver en ressource værdi, er de aktiviteter, den kan udføre. Kan disse udføres bedre end hos konkurrenterne repræsenterer ressourcen en stærk side i policyprofilen, i modsat fald en svag side. Gennem valg af de stærke og svage sider, man ønsker at satse på i sin investeringspolitik, tages også hensyn til usikkerheden, idet man bør vurdere, hvor stor en del af ressourcerne, der er bundet i enkelte aktiviteter.

Tør vi eksempelvis alene satse på mærke x, hvis markedsudviklingen
skulle gøre produkt o relevant?

Skal vi fortsætte med teknologi C? Måske kommer konkurrent Y med
et produkt, der bygger på netop denne teknologi o.s.v.

Vor anbefaling til den virksomhedsledelse, som måtte ønske vort råd om, hvilke beslutningskriterier man skal opbygge sin projektbehandlingsproces efter, må derfor blive, at man tager udgangspunkt i sin policyprofil og søger at opgøre et givet projekts konsekvenser i relation til projektets indflydelse på virksomhedens stærke og feller svage sider.

Intet af de på markedet værende investeringskriterier er således korrekt

i alle situationer, men afhængigt af situationen er nogle mere anvendeligeend
andre. Lad os eksemplificere dette.

For den virksomhed, hvis styrke er prisbillighed på et stabilt marked, kan MAPI-udskiftningsmodellen hjælpe med til at holde produktionsomkostningerne nede under hensyntagen til den tekniske udvikling på maskinsiden, hvorimod den virksomhed, som satser på at være først på markedet med specielle produkter, kan søge at rangordne sine investeringsprojekter efter disses indflydelse på udviklings- og produktionstiden.

Lad os nævne yderligere et eksempel på denne »projektvurderingsfilosofi«. Den svenske Elektrolux-koncern oplever arbejdsmiljøet på sine fabrikker som en kritisk faktor i relation til ønsket om at bevare sin arbejdskraft. På den anden side er man nødt til at rationalisere for at klare sig i den internationale konkurrence. Derfor har man udviklet et system for rationaliseringsinvesteringer, hvor man søger at pointvurdere de enkelte rationaliseringsprojekter også ved deres miljemæssige konsekvenser.

5.2. Den traditionelle investeringsteori i perspektiv af denne undersøgelse

En generel konklusion af dette arbejde er denne, at investeringsproblematikken
i praksis forekommer langt mere kompliceret end antaget
i den normative investeringsteori.

Hvilke konsekvenser dette bør få for investeringsteorien, bør naturligvis
afhænge af, hvad man ønsker denne anvendt til.

Følgende to muligheder melder sig her:

1. Man kan mene, at formålet med en investeringsteori må være at angive, hvorledes valg imellem kendte projekter med tidsmæssige konsekvenser bør træffes, forudsat at disse projekters betalingsstrømme er givne.

Hvis denne opfattelse følges, synes vore empiriske observationer at antyde, at investeringsteorien næppe vil kunne anvendes til vurdering af andre projekter end rationaliseringsprojekter, og selv her garanteres det naturligvis ikke, at de rigtige projekter bliver defineret. Teorien sikrer dog en vis systematik i sin »objektive« udregning af subjektivt vurderede konsekvenser; medens andre projekter overlades til entreprenørens

2. Alternativt kan man mene, at investeringsteorien bør beskæftige sig såvel med fremskaffelse som med vurdering af alle projekter med tidsmæssige konsekvenser, hvad enten disse konsekvenser kan vurderes i kr. og øre eller ej.

Følges denne opfattelse er det givet, at den traditionelle investeringsteori
bør suppleres med en betydelig bredere referenceramme.
Det er en sådan referenceramme, vi har søgt at udvikle foran, en referenceramme
som vi tror er mere »symmetrisk« med investeringsproblematikken
som den opleves i praksis.

Det er naturligt, at man ved udviklingen af den normative investeringsteori har anvendt et optimalitetskriterium. Når alle projekter og ressourcerestriktioner forudsættes kendte, og kriteriefunktionen er entydig, ja så er optimering af investeringsprogrammet den logiske rekommendation.

Det forekommer også naturligt, at man har beskrevet faktisk adfærd
ved et satisfieringskriterium; idet homo sapiens jo normalt stiller sig
tilfreds, når han er i stand til at »keeping up with the Jones«.
Hvis vi ud fra dette studium specielt betragter investors beslutningssituation,
så synes »administrative man« dog ikke at udgøre nogen fyldestgørende

Vi foreslår i stedet, at investor beskrives som en »committing man«.
For committing-man synes problemet at være, hvorledes han tidsmæssigtskal
allokere sine ressourcer under hensyntagen til opretholdelsen

af den nødvendige fleksibilitet til at løse problemer eller udnytte muligheder,der
måtte opstå i en usikker fremtid.

Investeringsteorien giver ikke mulighed for løsning af committingmans centrale problem: Hvor stor en del af ressourcerne på et givet tidspunkt skal satses på udnyttelsen af kendte muligheder, og hvor stor en del skal holdes i reserve for en ukendt fremtid. Organisationsteorien har endnu ikke besvaret spørgsmålet om, hvor megen slack en organisation bør have. Committing-man skal træffe investeringsbeslutninger til trods herfor, så det er måske ikke så mærkeligt, at hans efterspørgsel efter teoretikerens produkt er begrænset.

For at afhjælpe dette forhold forekommer det os, at fremtidig forskning inden for ressourceallokeringsområdet må tage sit udgangspunkt i »committing-man«s valgsituation, og herudfra søge at udvikle vejledende beslutningsmodeller. Disse modellers kriteriefunktion bør snarere tilrettelægges ud fra et fleksibiliseringskriterium end ud fra et optimalitetskriterium.

Litteratur:

1. Ackermann: Organization and the Investment Process, A Comparative Study.
Stencil. Harvard Buss. School, 1968.

2. Aharoni, Y.: The Foreign Investment Decision Process. Harvard, 1966.

3. Ansoff, H. I.: Corporate Strategy. Wiley, 1965.

4. Bierman & Smidt: The Capital Budgeting Decision. N.Y., 1960.

5. Bower, J. L.: Managing the Resource Allocation Process. Harvard, 1970.

6. Chandler, A.: Strategy and Structure. MIT-Press, 1962.

7. Danielsson, A.: A note on the allocation of Capital in the Firm. Sv. journal of
economics, 1967, pp. 3-18.

8. Danielsson, A.: Investeringsbedomning infor strukturomvandlingen inom skogsindustrin.
Stencil. Goteborg, 1968.

9. Dearborn & Simon: Selective Perception. Sociometry 1958. 21, pp. 140-144.

10. Dullum, K.: Investeringsundersegelsen 1965. ok. Virksomhedsledelse 1966.

11. Hemmingsen, S.: Empirisk Undersogelse af Investeringsadfxrd, Nogle metodeproblemer.
Erhvervsok. tidsskrift 1969 nr. 3.

12. Hemmingsen, S.: Studier af nogle danske virksomheders Investeringsadfard. Stencil.
Metodeforskningsgruppen, Handelshojskolen i Kbh., 1973.

13. Hirshleifer, J.: On the theory of optimal investment decision. Journal of political
economy 1958, pp. 329-352.

14. Honko, J.: On Investment decisions in Finish Industry. Helsinki, 1966.

15. Hallsten, B.: Investment and Financing Decisions. Nordstedt, 1966.

16. Lawrence & Lorsch: Organization and Environment. Harvard, 1967.

17. Nicholson, J. T.: Postcompletion review of Capital expenditures. Stencil. Harvard,
1963.

18. Renck, O.: Investeringsbedomning i nhgra svenska Foretag. Nordstedt, 1967.

19. Rhenman, E.: Foretaget och dess omvarld. Bonniers, 1969.

20. Weingarntner, H. M.: Mathematical programming and the analysis of Capital
Budgeting problems. Pr.hall, 1963.