Resumé

Forfattarna till denna artikel har sedan 1968 dgnat sig at planering inom banker. De har bl a konstruerat eit system for planering av en banks kapitalstrommar, som de kallar Dynamisk Kapitalplanering. Det ar konstruktionen av detta system, filosofin bakom det samt dess anvdndningar i teori och praktik, som beskrives i denna artikel.

Med utgångspunkt från de unika egens kap er som kdnnetecknar en bank hdrleder de sex krav, som man kan stdlla på ett system for att planera en banks kapitalstrommar, Ddrefter beskriver de detta planeringssystem. De koncentrerar sig ddrvid på en del av detta system, ndmligen en matematisk modell av en bank, som anvdndes for att var d era olika utvecklingar infor en o sak er fra??itid.

Forfattarna avslutar artikeln med att beskriva de principiella och praktiska
anvdndningar, som deras system har.

1. Vår utgångspunkt

Foretagsekonomiska forskare har lange intresserat sig for teoretiska och empiriska aspekter av planeringsmetoder inom foretag. Vi har sedan ett par år tillbaka varit engagerade i dylika frågor i ett speciellt slag av foretag, namligen bank. Vi har då funnit att en bank ur många olika synpunkter ar en unik organisation med unika egenskaper. Detta har bl a omojliggjort en direkt tillårnpning av många forskningsresultat om planering i foretag. Exempel på sådana oanvåndbara resultat år modeller for lagerstyrning, statistisk kvalitetskontrol och sekvensplanering. Låt oss något nårmare studera en. banks speciella egenskaper. Syftet med denna beskrivning år att hårleda de speciella krav som kan stållas på planering i bank.

---

1) Fil. dr. Foretagsekonomiska institutionen, Lunds Universitet, Sverige.

2) Ekon. dr. Foretagsekonomiska institutionen, Lunds Universitet, Sverige. Insant maj 1972.

2. Några unika egenskaper hos banker

Allmant sett består en banks verksamhet av att anskaf fa och anvånda kapital. Produktionen kan huvudsakligen karakteriseras som styrning av kapitalstrommar. Produkterna ar då bankens utlånade medel, obligationsinnehav och likvida placeringar. Produktionsmedlen ar inlånade medel (inklusive ackumulerade vinster) personal och realkapital. Den forstå gruppen av dessa produktionsmedel kan vi kalla bankens råvar or. Denna typ av produktion innebar foljande våsentliga skillnader jamfort med ett varuproducerande foretag:

a) Produkten lånas ut och den lamnas tillbaka en del i sander (amorteringar)
eller till sin helhet (tex inlosta obligationer).

b) I vissa fall bestammer banken sjålv nar produkten skall återlåmnas (utlånade medel och likvida placeringar) i andra fall inte (obligationer). I det senare fallet kan man dock sålja produkten om så onskas (forsåljning av obligationer innan inlosen).

c) Endast vissa utvalda personer lånar bankens produkter. Vilka de
ar bestammer banken sjalv.

d) Banken ar agare till en mycket liten del av sitt råmaterial. Denna
del utgors av ackumulerade vinstmedel.

e) Den del av råmaterialet, som banken inte ager, ar lånat och kan i
princip kravas tillbaka nar som helst.

f) Produktionen forandrar inte råvaran annat an till volym.

Vi har utvecklat ett system for den planering dår dessa skillnader ar mest markanta, namligen planering av kapitalstrommarna. Huvudsyftet med denna artikel ar att beskriva detta system, kallat »Dynamisk Kapitalplanering». Innan vi går over till detta kan det vara lampligt att placera in kapitalplaneringen i bankens totala planering och att klassificera den i någon vanligt forekommande begreppsapparat.

3. Kapitalplaneringens plats

En bank har som ovan namnts andra resurser an kapital. Dessa kraver naturligtvis också en planering, t ex personal- och investeringsplanering. Det mest akuta behovet av en losning fanns emellertid då vi startade vart forskningsarbete just for kapitalplaneringen. Anledningen till detta var dels att kapitalet ar det dominerande i bankens verksamhet, dels att ovan namnda skillnader kravde speciella, hittills inte upptackta,

En relativt accepterad begreppsapparat talar om tre olika planeringsnivåeri
en organisation. Dessa ar strategisk, administrativ och operativ

planering (Anthony). Relationen mellan kapitalplanering och dessa
tre nivåer framgår av figur 1. Denna figur kan sammanfattas enligt
nedan:

a) Relation mellan kapitalplanering och strategisk planering. Resultaten från den strategiska planeringen utgor i stort sett forutsattningar for kapitalplaneringen. Exempel på sådana forutsattningar ar bankens strategiska roll på kapitalmarknaden., geografisk utbredning, fusionsbeslut och beslut om bankledningens sammansåttning. En del av de strategiska besluten anser vi dock ingår i kapitalplaneringen. Exempel på de senare ar rantepolitik, produktmix, amorteringsplaner och etablering av enstaka bankkontor.

b) Relation mellan kapitalplanering och administrativ planering. Den del av kapitalplaneringen som ingår i administrativ planering skulle man kunna kalla for budgetering av kapitalstrommar. Det finns dock annan planering som kan sagas vara av administrativ natur, t ex personalplanering, lokalplanering, planering av orgnisationen under ledningen samt marknadsplanering. Sambandet mellan kapitalplanering på denna nivå och ovrig administrativ planering ar mycket intimt.

c) Relation mellan kapitalplanering och operativ planering. Av praktiska skal ar det omojligt att vara alltfor detaljerad i ett planeringssystem, som skall omfatta en så stor del av bankens verksamhet som kapitalstrommarna. Man maste i många fall arbeta med aggregerade och genomsnittliga storheter, vilka utgor ramar och riktmarken for en mera detaljerad kapitalplanering. Exempel på den senare (tillhorande operativ planering) ar beviljande av enskiilda lån, likviditet for dagen samt arbete over kunddisk.

Av betydelse vid konstruktion av ett system for planering av kapitalstrommarna
i en bank ar alltså, att det finns såval over- som underordnad

4. Krav på planeringssystemet

Vi har gjort en mycket omfattande analys av mojligheter och begrånsningar
for kapitalplanering i bank. Denna utmynnade i sex krav som
ett planeringssystem for denna planeringssituation skall uppfylla.

Krav 1. Bankens olika verksamhelsgrenar maste beaktas samtidigt. Det finns t ex intima relationer mellan en banks in- och utlåning och mellan olika alternativ att anvånda ett givet kapital. Det ar t ex olampligt att isolerat planera utlåningen.

Krav 2. Ett dynamiskt tanke satt ar nodvandigt. Långsiktiga konsekvenser
av handlandet maste beaktas. Dagens beslut ger såvål mojligheterna
som begransningarna i morgon.

Krav 3. Ett stort informationsbehov maste fy Has. Vi har funnit fyra
omraden dar kunskaperna ar bristfålliga:

a) Kostnader forknippade med bankens olika tjanster

b) Obligationshantering jamfort med andra investeringsalternativ.

c) Kundernas och leverantorernas (inlaningskundernas) beteenden
och egenskaper.

d) Planeringsrutinerna.

Samtliga omraden har specialstuderats i samband med vart forskningsarbete.

Krav 4. Prognosmojligheterna ar i många fall små och i vissa fall obefintliga. Antaganden om framtiden maste dock goras. Exempel på milj of aktorer, som ar ytterst svåra att forutsåga, ar offentliga regleringar, diskontoforandringar och utvecklingen av konjunkturer och kapitalmarknaden.

Krav 5. Hav udmal och delmål maste formuleras. Eftersom kapitalplanering inte ar den mest overordnade planeringen, kan målen i ett system for planering av kapitalstrommarna skifta, ibland relativt snabbt.

Krav 6. Planeringssystemet ska inkludera en konkretisering av bankens
policy, dvs riktlinjer for den operativa planeringen.

Vi har haft foljande filosofi då vi konstruerat vart planeringssystem. På grund av svårigheter att forutsaga framtiden och på grund av att mål och policy forandras, maste ett sådant system mojliggora en varderingav olika antaganden om framtiden mot olika formuleringar av mål och policies. Systemet maste gora det mojligt att experimentera med banken i en model utan att forandra banken i sig. Vi forordar med andra ord en s k alternativplanering. I stallet for att besta'mma bankens aktiviteter mot bakgrund av kanske felaktiga forvantningar

om framtiden vill vi oka dess beredskap att hanclla så snart det finns battre mojligheter att avgora hur framtiden kommer att utveckla sig. Om det trots detta ar nodvandigt att fatta. beslut omedelbart, skall man kunna gora detta på ett battre beslutsunderlag.

5. Planeringssystemet

Planeringssystemet består av tre delar: en vårderingsmodell, regler for anvåndning av vårderingsmodellen samt den kunskapsmångd som utgor ett planeringsunderlag i en bank och som till vissa delar ingår i varderingsmodellen.

Varderingsmodellen, som tillsammans med beslutsfattaren skall generera handlingsalternativ for banker nas kapitalplanering och vårdera dessa, utgor en central del av planeringssystemet. Till denna modeli återkommer vi i nasta avsnitt.

Beskrivningen av vart planeringssystem kan goras på två varandra
kompletterande sått, nåmligen

a) En statisk beskrivning av varderingsmodellens relativa plats i en
banks organisation.

b) En dynamisk beskrivning av varderingsmodellens funktionella plats
i beslutsprocessen.

Den forstå av dessa båda beskrivning ar, den s k strukturbeskrivningen, har vi gjort i form av en systembeskrivning med anvåndande av fyra delsystem. Dessa år styrande och styrt delsystem, systemmål och systemmil jo. Det styrande delsystemet, systemmålen och systemmil jon år komponentindelade. For vidare beskrivn.ing hånvisar vi till (Andersson och Bjerke).

Den andra kompletterande beskrivningen av planeringssystemet utgors av en s k processbeskrivning och kan ses som det beteende som åger rum i planeringssystemet. En grafisk bild av denna beskrivning ges i figur 2. Foljånde kommentarer kan goras till figuren:

a) Kunskapen om planeringssystemet. Detta steg symboliserar erfarenheten av beteendet i planeringssystemet, i varje ogonblick givet en viss struktur pa detta senare. Denna kunskap kan andras pa tva satt, dels genom en uppfoljning av ett beslut och jamforelse rned det verkliga utfallet, dels eventuellt under planeringsprocessens gang. Detta senare betecknas i figuren revidering 3 och innebar, att planeringssystemets struktur forandras da inget acceptabelt handlingsalternativ kan genereras inom den existerande strukturen.

b) Mai och ovriga forutsattningar. Dessa finns bl a i strukturbeskrivningen och kan också revideras. En mindre kraftig revidering ager rum då ovriga forutsåttningar forandras (revidering 1), en mera kraftig då målen omformuleras (revidering 2). Lågg mårke till att vid revidering 3 foljer också naturligt revidering; 2 os v.

c) Vardering. Losning av varderingsmodellen.

d) Resultat. Erhålles ur varderingsmodellen, se nåsta avsnitt. e) Handlingsalternativ. Varderingsmodellen ar endasl: en approximation av verkligheten. Av den anledningen behovs ytterligare upplysningar, sk ovrig information for att: ett handlingsalternativ mer eller mindre skilj t från vårderingsmodellens losning skall uppkomma. Exempel på sådana handlingsalternativ ar en budget, forandring av policy eller en marknadsplan. Vi återkommer till detta langre fram. I den mån handlingsalternativet bedoms som acceptabelt kan ett beslut fattas, annars upprepas cykeln med mer eller mindre omfattande revideringar enligt ovan.

6. Värderingsmodellen

Varderingsmodellen ar en matematisk modell av flerperiodisk, linjar programmeringstyp. De grundlåggande idéerna till modellen år håmtade från (Cohen and Hammer). Modellen består av två delar. En del år ett uttryck som ska maximeras eller minimeras, den s k målfunktionen. Den kan tex uttryckas som liogsta mojliga vinst, snabbast mojliga utveckling av tillgångarna., storsta mojliga eget kapital vid planeringsperiodens slut, storsta mojliga kreditkapacitet med tillfredsstållande vinst eller minsta mojliga avvikelse från ett for banken onskvårt

Den andra delen består av olika begransningar, dvs inskrånkningar av
handlingsfriheten. Vi beskriver har modellen, som den som år anpassad
till en stor svensk sparbank (se också figur 3).

Modellen arbetar med ett antal variabler som utgor poster pa en sparbanks
balansrakning. I det aktuella fallet ar balansrakningen uppdelad
enligt tabell 1.

Det primara syftet med vårderingsmodellen ar att beråkna basta mojliga genomsnittliga varden på balansrakningens poster (variabler) under sex olika delperioder i en planeringsperiod på åtta år. Delperioderna har i den aktuella banken en stigande langd under planeringsperioden enligt figur 4.

Den målfunktion, som banken for nårvarande arbetar med i planeringssystemet ar »hogsta mojliga nuvårde av ackumulerade vinster under planeringsperioden». Av denna anledning finns i modellen uttryck for de kostnader och intakter, som kan bli foljden av olika bankaktiviteter. Dessa uttryck år forutom till målfunktionen ocksa relaterade till det egna kapitalets forandring under olika delperioder.

Begrånsningarna år av olika slag:

Modelltekniska. I modellen ingår variabler for såvål genomsnittsvården som okning eller minskning av olika poster på balansrakningen. En typ av tekniska begrånsningar lånkar logiskt samman olika okningar, minskningar och tillstånd. En annan typ anger, att balansrakningens aktiv- och passivsida maste vara lika stora i varje delperiod.

Banklag. I modellen ingår de normala kassareservs- och kapitaltåckningsreglerna.

Offentligd regleringar. De från riksbanken angivna placeringskvoterna
har ingått i modellen. Dessa ar dock ersatta av de nyligen inforda
likviditetskvoterna.

Policy. I modellen ingår en mångd olika uttryck for en sparbanks policy på olika omraden. Några exempel ar fordelningen av nyutlåningen, strukturer på obligationsportfoljen, amorteringstakter, relationer mellan olika inlåningsi:ormer samt investeringsplaner. Varje policy-begrånsning kan uttryckas som ovre eller undre granser, intervall eller konstanter.

Marknad s potent laler. I modellen ingår uttryck for mojligheter att kopa
eller sa'lja olika slag av obligationer samt for okning av olika slag av
utlånings- och inlåningsformer.

Obligationssituation, Uttryck for forandring av marknadsvarden på innehav av olika obligationer ingår i modellen. Dessutom ingår uttryck for inlosen. Det sen are innebar, att antalet obligationstyper under planeringsperioden minskar från 36 till 18 stycken (se tabell 1).

Avlyftsmojligheter. I modellen tas hansyn till olika avlyftsmojligheter
av lån och inkop av obligationer med motsvarande frigjort kapital.
Ovan har beskrivits varderingsmodellens principiella struktur. Denna
ska vid varje losningstillfalle »kladas i siffror», dvs banken ska ange
sina specifika sifferforutsattningar (modellinput). Dessa består av
(se figur 3):

- Bankens balansrakning vid borjan av planeringsperioden.

- Kostnads- och intaktsuppskattningar for olika bankaktiviteter. (De
rorliga kostnaderna ska belasta olika modellvariabler, de fasta paverkar
det egna kapitalet direkt. Motsvarande galler for intakterna).

- Antaganden om framtida forhallanden sasom diskonto, kostnadsexpansion,
inlaningsutveckling och utlaningsmarknad.

- Aktuell bankpolicy, t ex prioriteringar i nyutlaning och likviditetskrav.

7. Modellens losning

All input (naturligtvis med undantag av startbalansen) kan varieras mellan delperioderna. Modellen loses av en dator. Beråkningstiden varierar beroende på hur stora foråndringar i forutsattningarna som gores sedan senaste losningstillfallet. Om inte alltfor stora foråndringar vidtas tar det ca 10-15 minuter i en stor dator. Som resultat (modelloutput) vid ett tillfiille erhålles (se figur 3):

1. Basta mojliga baldtisråkningar i mitten av varje delperiod, en vinstoch forlustrakning for varje delperiod samt en likviditetsbudget for varje delperiod. Vinst- och forlustrakningarna och likviditetsbudgeterna ar naturligtvis kopplade till motsvarande balansrakningar.

2. Diverse statistisk enligt anvandarens egna onskemal, t ex upplysningar om hur man uppfyller banklagen. och likviditetskvoterna, forsaljning och kop av obligationer av olika slag, amorteringarnas storlek och insattnings- och uttagsoverskott pa olika inlaningsformer.

3. Den mojlighet som finns att oka (eller minska) pa malfunktionens varde (i det aktuella fallet darmed ocksa pa det egna kapitalet) genom att forandra olika begransningar. Derma s k sidoinfornuition ar mycket vasentligt da man ska besluta om ytterligare experiment. I sidoinformationen ingar ocksa betydelsen av olika kostnads- och intaktsuppskattningar i malfunktionen. Detta senare innebar att man erhaller de ekonomiska konsekvenserna av noggrannhel: i olika prognoser.

8. Principiella användningar av planeringssystemet

Planeringssystemet har två vasentliga tillampningsområden. For det forstå kan det tillampas i en budgetproce:;s. Olika experiment med varderingsmodellen utgor en god grund for de nårmaste tre eller sex månaderna eller vilken period banken an våljer. Budgeten kompletteras automatiskt med de långsiktiga konsekvenserna av det kortsiktiga handlandet. For det andra kan systemet anvåndas då man ska uppskatta konsekvenserna av olika strategiska frågor. Det galler då mera specifika frågor, men dår man åndå inte vill se dessa isolerade från banken i ovrigt. Exempel på sådana frågor år forandring av amorteringstakter for en eller flera typer av lån, oppnandet av ett nytt bankkontor och forvårv eller avyttring av anlåggningstillgångar.

En modeli år aldrig hela verkligheten, så inte heller vår vårderingsmodell. Det finns t ex en rad faktorer i en bank, som inte kan kvantifieras och dårfor inte ingår i modellen (s k ovrig information i figur 2). Denna »brist» har två orsaker. Det finns faktorer som, åven om man har kunskaper om dem, inte kan beskrivas i siffror och matematiska relationer. Exempel på sådana faktorer av betydelse for en bank år personliga relationer mellan olika organisationsmedlemmar och mellan enskilda medlemmar och arbetsmiljon. Den andre våsentliga orsaken till varfor vissa faktorer inte kan kvantifieras och inkladeras i vårderingsmodellen år att man helt enkelt har bristande kunsliaper om deras innebord. Det finns många sådana exempel i svenska banker. Bland dessa kan nåmnas samband mellan olika banktjånster. lonsamhet av olika produkter, då åven indirekta effekter beaktas, kundernas reaktioner på olika marknadsfdringsåtgårder samt kundernas egenskaper och beteenden over huvud taget.

Vi vill i anslutning till dessa två punkter placera in vårderingsmodelleni
en banks planeringssystem med b få syften. For det forstå for att
ge riktlinjer (inte absoluta normer) for verksamheten ånder den nårmasteframtiden

masteframtidenmed beaktande av langsiktiga konsekvenser. For det
andra for att ge en ram for att forbattra kunskaperna om banken och
dess mil jo.

Den senare punkten beror ett mycket aktuellt begrepp inom foretag, nåmligen ledningsinformationssystem. Man diskuterar tex ofta hur dessa ska byggas. Ena skolan forespråkar att de bor byggas nerifrån och upp, dvs kunskap om enskilda problem ska så småningom bli en total losning. Den andra skolan forespråkar att de bor byggas uppifrån och ner, dvs med utgångspunkt från huvudmålen i en bank ska man bryta ner kunskapskraven i allt finare delar på ett sådant sått att det blir en logisk struktur av alltsammans.

Vi menar att vi i vårderingsmodellen har en gyllene medelvag. Med utgångspunkt från denna modell (som alltså befinner sig på något slags mellannivå i en banks planering) kan man klart ange ambitionsnivån for varje delprojekt for att oka kunskapsmångden. Man kan dessutom hela tiden anvånda modellen på den kunskapsnivå man befinner sig (och som alltså kan forbattras), forutsatt att man år medveten om bristerna i densamma. Sjålvfallet galler åven hår regeln, att man inte får ut exaktare kunskap an man matar in.

9. Användningar i praktiken

Under ca ett år har vart system ingått som en del i en stor svensk sparbanks planering. Vi har fått klart stod for ett vår planeringsfilosofi år ett anvåndbart sått att resonera i en modern bank. Som exempel på detta kan nåmnas:

— Vi har for denna bank utvårderat betydelsen av sådana miljoforåndringar
som placeringskvoter och likviditetskvoter, inlåningsutveckling,
kostnadsexpansion och avlyftsmojligheter.

— Vi har for samma bank utvårderat sådana policyfrågor som likviditetskrav,
awågning mellan olika utlåningsformer, mellan olika inlåningsformer
och mellan olika obligationstyper.

- Vi har påborjat ett arbete på att forbattra kunskaperna i banken
framfor allt om dess kostnadsstruktur, planeringsbeteende, obligationshantering
och kundbeteende.

Inom samtliga dessa senare omraden har vi gjort specialstudier. I det sista fallet (kundbeteende) har vi gjort en kundsegmenteringsstudie, en studie om hur utlåning genererar inlåning samt flera studier om hur kunder anvånder olika inlåningsformer från det tillfålle de blivit kunder. Studierna har kunnat genomforas med en relativt måttlig arbetsinsats just på grund av att ambitionsnivån klart kunde faststållas, dvs stållas i relation till vårderingsmodellens krav.

10. Slutsatser

Hur ska en bank vårdera nyttan av att skaffa och anvånda sig av ett planeringssystem av den typ, som beskrives i denna artikel? Detta ar en mycket svar fråga att besvara. Hur an varderingen går till bor jamforelse dock ske med de planeringsinstrument banken har idag. Banken får mojlighet till en total dynamisk syn på sin utveckling i en osaker, foranderlig framtid. Vi tror att den mojligheten saknas i många banker i dag.

Referenser:

1. Andersson, Rolf & Bjerke, Bjorn: Dynamisk Kapitalplanering. Ett system for planering
av kapitalstrommarna i en sparbank, Sparframjandets Forlag AB. Stockholm,
1971.

2. Anthony, Robert N.: Planning and Control Systems. A Framework for Analysis,
Harvard University. Boston, 1965.

3. Cohen, K. J. & Hammer, F. S.: »Linear Programming and Optimal Bank Asset
Management Decisions.^ The Journal of Finance, Vol. XXII, No. 2, May, 1967,
sid. 147-165.