---

1) Fil. lie, organisationskonsult, doktorand vid Foretagsekonomiska institutionen vid Lunds Universitet, Lund. Artikel inlamnades till Erfavervs-økonomisik Tidsskrift den 15 oktober 1971.

1. Principen om den strategiska arbetsgången

Principen om den stategiska arbetsgången ar den metodologiska basen for alia forandringar av sociala systems beteende. For att forandringar skall komma till stand och tillvaxt-storningar elimineras ar det våsentligt att en forandringsagent - utomstående konsult - utvåxlar information inom systemet. Enligt principen om den strategiska vågen for informationsutvåxling skall konsulten arbeta tillbaka och fram från centrum - ledningssystemet - till »periferin» och vice-versa.

Vid långsiktsplanering for ett foretag utgors systemet av foretaget - centrum — och de aktorer i foretagets omgivning som påverkar eller kan komma att påverka foretagets mål - periferin. Med foretagets mål avses de relationer foretaget efterståvar till aktorerna. En konsult i långsiktsplanering bor darfor bor ja långsiktsplaneringsarbetet med att formulera en foretagspolitik som faststalles av foretagets ledningssystem. I foretagspolitiken bor anges vilka aktorer som år kritiska for foretagets tillvåxt - upplevs som problem av ledningssystemet - vilka relationer foretaget efterstråvar till aktorerna, hur de efterstravade relationerna kan uppnås - inklusive prioritering av expansionsmojligheter - samt hur foretaget kan ma'ta måluppfyllelsen. Anledningen till att kriterier for prioritering av expansionsmojligheter bor utarbetas år att det ofta år omojligt att bedoma det ekonomiska utfallet av en affårsidé forrån den provats på marknaden. Vid prioritering av affårsidéer kravs darfor andra kriterier an avkastning på investerat kapital.

Konsulten bor dårefter vånda sig till periferin genom att undersoka hur t. ex. kunderna, distributorerna och konsumenterna upplever sin situation och kan tankas agera. Ett åndrat kundbeteende kan skapa expansionshinder eller mojligheter for foretaget och insikten om varfor kundbeteendet åndras kan generera nya handlingsalternativ for foretaget. Det år t. ex. ofta beroende på bristande kunskap om kunderna och den situation dessa befinder sig i som gor att så många nya produkter misslyckas på marknaden. Kunskapen från undersokningen av periferin skall återforas till ledningssystemet på ett sådant sått att det framgår hur foretaget påverkas. Information år i sig sjålvt meningslos; fb'rst når det visats hur den påverkar foretaget får den mening. Vid återforingen av information till ledningssystemet bor foljande principer

1.1. I en osåker vårld skall man planera mot osåkerhet genom att beskriva mojliga — alternativa — framtidsbilder. Hårigenom får man underlag for genererandet av alternativa handlingsalternativ och kan skapa tillråcklig variationsrikedom for att styra en forånderlig

1.2. De alternativa framtidsbildema bor byggas upp kring alternativa maktstrukturer - t. ex. kundstruktuier eller konkurrensstrukturer. Anledningen hartill ar att de faktorer som ar av betydelse for ett foretags sakerhet forst maste paverka det maktpolitiska systemets olika aktorer. Vidare ar de atgarder ett foretag kan vidtaga for att eliminera hot beroende pa" maktstrukturen i systemet.

1.3. De nya handlingsmojligheter som alternativa maktstrukturer kan generera bor betraktas som expansionshot, eftersom ett foretag i krissituationer maste agera på ett lagbundet satt. Hårigenom blir den forstå prioriteringen av foretagets expansionsmojligheter - åtgarder for att eliminera hindren - givna. Sjålvreglerande system - som individer, grupper och organisationer - år underkastade omståndigheter som synes tvingande och till vilka de reagerar på ett lagbundet satt men kan trots detta agera adaptivt genom mojligheten att fatta vissa, fast begrånsade, kreativa beslut.

2. Principen om lagarbetet

Konsultens definition av foretagets situation skall konfronteras med ledningssystemets. Resultatet av derma konfrontation bor vara vågledande for det fortsatta långsiktsplaneringsarbetet. Det kan t. ex. vara nodvåndigt att undersoka nya omraden av foretagets periferi. Foretag inom andra branscher an det studerad e foretagets kan ka.nske utvecklas på ett sådant satt att de i framtiden kommer att bli konkurrenter till det studerade foretaget. Det kan vara nodvåndigt for foretaget att undersoka expansionsmojligheter inom nya marknader. Overhuvudtaget lever foretag i en multivetenskapHg miljo, vari'or behovet av experter torde bli nodvåndigt når långsiktsplaneringsarbetet låmnar konsultens grova undersokning av foretagets situation och påborjar specialundersokningar. Konsulten kommer då att arbeta i ett team av experter och det blir nodvåndigt for konsulten att vara expert på undersokningsmetodik om långsiktsplaneringsarbetet skall bli effektivt. Om foretagets framtida konkurrensstruktur skall specialundersokas kan man t. ex. behova analysera nuvarande och potentiella konkurrenters »karaktår» och den situation de befinner sig i. Harigenom kan man bedoma vilka de framtida konkurrenderna kan tånkas bli och hur dessa kan tånkas agera. Med foretagens »karaktår» avses deras storlek, ågarforhållanden, verksamhetsinriktning, utvecklingslinjer och starka sidor. Situationsanalysen bor framfor allt belysa foretagens tånkbara utvecklingsresurser for olika utvecklingslinjer och motståndet mot resp. utveckling. Foråndringsgraden år beroende av de krafter som driver utvecklingen och motståndet mot forandringen.

Skall foretaget studera nya marknader bor man studera »expansiva sektoren). Med expansiva sektorer avses positiva foråndringar av vårderingar i samhållet, dvs. nya eller forstarkta attityder som en viss grupp individer eller organisationer ar villiga att gora uppoffringar for. Når vissa vårderingar blir svåra att uppnå — bor jar upplevas som problem - forstårks attityden till varderingarna och individerna eller organisationerna blir villiga att betala mer for att realisera varderingarna. Harmed har en expansiv sektor uppstått. De principer som bor tillåmpas vid analys av expanstonsmojligheter inom expansiva sektorer ar:

2.1. Undersok miljoforåndringar i det operativa sammanhanget med en vårdering når det galler en ekonomisk-teknisk, en social, en demografisk eller en politisk forandring som okar kostnaden att efterstråva realiserandet av en viss vårdering.

2.2. Undersok beskaffenheten av denna okade kostnad i syfte att
forstå vilken sorts svårigheter och spånningar det fororsakar ett
efterstråvande av ifrågavarande vårdering.

2.3- Undersok den tånkbara losningen på svårigheterna och spånningarna under beaktande av samhållets behov - dvs. samhållets oavbrutna stråvan efter realiserandet av vissa grundlåggande varder

Den information som genom olika undersokningar och undersokningsmetoder har kommit till foretagets forfogande skall anvåndas for att faststålla foretagets operativa mål; framtida verksamhetsinriktning, omsåttning, vinst, utvecklingsprojekt for olika organisationsenheter samt foretagets organisationsstruktur. Vid uppråttandet av organisationsstrukturen bor foljande procedur foljas: gruppering av aktiviteter till enheter, uppråttandet av integrationsmedel och struktureringen av de individuelle enheterna. Organisationsstrukturen bor uppgoras så att man erhåller overensståmmelse mellan for lonsamheten kritiska olikheter i foretagets mil jo och foretagets grundlåggande strukturering i enheter. Olika organisationsenheter kan tjåna pengar på olika sått och man skall undvika att sammanfora verksamhetsgrena, for att t. ex. erhålla stordriftsfordelar, på ett sådant sått att deras mojlighet att drivas vinstgivande elimineras. Vidare bor foretaget struktureras så att man erhåller overensståmmelse mellan såkerheten i omgivningen och integreringen av organisationsenheterna, t. ex. val av planeringsmetod. Slutligen bor de olika organisationsenheterna struktureras så att man erhåller overensståmmelse mellan miljons och strategins krav på foretagets verksamhet och foretagets mojlighet att utfora arbetsuppgifterna.

3. Principen om långsiktsplaneringsarbetets fasindelning

Forandringsprocessen i en organisation bor indelas i faser for att bli effektiv. Man bor betrakta långsiktsplaneringsarbetet som en inlarningsprocess genom interaktionen mellan foretag-konsult-miljo som leder fram till en forandring av fore tagets beteende ocli struktur. F6ljande faser bor ingå i långsiktsplaneringsarbetet:

3.1. Tilltrade och introduktion av konsulten. I denna fas bor konsulten utforma foretagspolitiken genom att insamla information om organisationens historiska utveckling och intervjuva personer som kan vantas ha god overblick och asikter om vilka foretagets problem ar och hur dessa uppstatt. Vidare bor overenskornmelse traffas mellan konsulten och foretaget om kostnader och andra konsekvenser av konsultationerna samt om planen for undersokningen av periferin.

3.2. Orientering. I denna fas bor konsultens allmanna definition av
foretagets problem jamforas mcd ledningssystemets och en plan
for det fortsatta utredningsarbetet bor uppgoras.

3.3. Lokalisering. I denna fas bor konsulten forsoka fdrklara orsakerna till foretagets problem, alternativa Jxamtidsbilder bor presenteras, hot mot foretagets overlevande och tillvaxt bor beskrivas och expansionsmojligheter bor genereras.

3.4. Konstruktion av handlingsprogram. Konsulten skall visa vad som mhte andras och hur detta skall ga till. Da det finns flera olika satt att losa foretagets problem - t. ex. flera expansionsmojligheter - skall dessa prioriteras. Om vissa atgarder mhte genomforas ifall foretaget skulle hamna i en viss situation, skall situationen definieras och relateras till atgarden.

3.1. Avvecklingen av konsultuppdraget. I denna fas bor man diskutera nar konsulten bor lamna foretaget. Hiirvid bor man folja principen att konsulten skall folja upp langsiktsplanen. Detta kan endast ske genom att konsulten stannar en lang tid i foretaget.

Referenser

1. Baier, K. & Rescher, N.: Values and the Future. New York, 1969.

2. Bennis, W. G., Benne, K. D. & Chin, R.: The Planning of Change. New York,
1969.

3. Centralforbundet Folk och Forsvar, Alternative Framtider. Stockholm, 1971.

4. Churchman, C. W.: On the facility, telecity and morality of Measuring Social
Change. Space Sience Laboratory. Internal Working Paper No. 120, August 1970.

5. Dalton, G. W., Lawrence, P. R. & Lorsch, J. W.: Organizational Structure and
Design. Illionois, 1970.

6. Hutte, H.: Sociatry of Work. Assen, 1967 fStencil/.

7. Nilsson, G. I.: Foretagsstrategier, en jamforelse mellan strategival inom några
svenska branscher. Lund, 1971.

8. Nilsson, G. I.: Organisationsplanering, en fallstudie. Lunds Universitet, 1971
fStencil/.

9. Rhenman, E.: Foretaget och dess omvarld. Lund, 1971

10. Silverman, D.: The Theory of Organizations. London, 1971.

11. Thompson, J. D.: Organizations in action. New York, 1967.

12. Wright, W.: An Analysis of the Business Outlook, Business Forecasting in Practice.
New York, 1966.