1.0. Baggrund

a. Det kan under bestemte forudsætninger beregnes, at de samlede omkostninger til distribution her i landet andrager 28-30 milliarder kroner på årsbasis eller ca. i f5f₅ af bruttonationalproduktet. På denne baggrund er det nok værd at undersøge, om distributionens struktur og arbejdsmetoder kan rationaliseres.

b. Distributionen har som forskningsfelt tiltrukket sig øget bevågenhed både her og i udlandet. Forfattere som f. eks. Cox, Baligh, Fisk, Tietz, Nieschlag og i Norden Mattson og Skår (L 2-L 8) tegner udviklingen.

---

*) Cand mere. Amanuensis ved Institut for Erhvervsøkonomi ved Handelshøjskolen i København.

Herhjemme var et vigtigt skridt taget, da Danmarks Erhvervsfond tog initiativet til udarbejdelsen af Danmarks Detailhandel i 1980 (L9). Det er da også Danmarks Erhvervsfond, der var initiativtager til forskningen bag og publiceringen af DISTRIBUTION (LI).

Man rettede henvendelse til professor Bjarke Fog om at etablere en forskergruppe, der kunne påtage sig opgaven. Det viste sig hurtigt, at der var behov for såvel økonomisk som teknisk ekspertise. Derfor blev der indledt et samarbejde mellem Driftsteknisk Institut ved DTH og Institut for Erhvervsøkonomi ved Handelshøjskolen i København. Forskergruppen bestod herefter af: Bjarke Fog og Leif Kristensen fra Handelshøjskolen og af C. H. Gudnasson, Åge U. Michelsen, Hans Lunde Rasmussen, Uffe Thorsteinsson fra DTH.

c. På de følgende sider gives en bred, men ikke dybtgående skildring
af forskergruppens resultater. Artiklens nummerering, 2.1-2.11 følger
bogens kapitelnumre og -overskrifter.

2.1. Indledning

a. Man har formuleret følgende tre mål med forskning og publicering:

En beskrivelse af distributionsprocessen og strukturen i nogle
danske distributionssystemer.
Vurdering af distributionsomkostningerne og muligheder for reduktion
af disse.
Opstilling af principper for opbygning af effektive distributionssystemer.

De to første mål falder naturligt på plads som delmål på vejen til det
tredje, der rummer bogens rekommendationer.

I grove træk er bogen da også inddelt således, at de første syv kapitler er diagnostiske og begrebsdannende, mens de fem sidste er konstruktive og vejledende. I adskillige tilfælde har det dog været hensigtsmæssigt at give en vej ledende konklusion i første del eller en empirisk analyse i anden del, når en sag nu er oppe til debat.

b. Undersøgelser har fundet sted inden for distributionsvirksomheder
- ofte på flere niveauer i samme vertikale system - i følgende brancher:

Bryggeriprodukter, farver og lakker, konfektion, kolonial, tobaksvarer,
elektriske artikler, vaskerivirksomhed, dagblade samt frugt og grønt.

2.2. Undersøgelsens baggrund og afgrænsning

a. Et udgangspunkt blev taget i følgende problemstilling:

Hvorledes bringes varerne på den mest hensigtsmæssige måde fra
producentens lager frem til salg til forbrugerne?

Det fremgår heraf bl. a., at distributionsproblematikken ikke bare er et
anliggende for den enkelte virksomhed, men må betragtes under hensyntagentil

syntagentilhele det vertikale distributionssystem. Hvis en rationaliseringi
ét vertikalt led blot består i at skubbe problemerne over på næste
eller foregående led, er der totalt intet vundet.

Hvad der er »den mest hensigtsmæssige måde« at bringe varerne frem
på, debatteres fra forskellige synsvinkler.

Én målestok er de samfundsmæssigt set laveste omkostninger ved en given distributionspræstation. En anden er ønsket om de lavest mulige erhvervsmæssige omkostninger i det betragtede vertikale distributionssystem. De to mål kan gå hånd i hånd, men behøver ikke at gøre det. (jfr. afsnit 2.6. nedenfor).

Hensigtsmæssigheden i distributionens tilrettelæggelse må også ses i relation til virksomhedens andre generelle mål eller policies. F. eks. vil salgspolitikken ofte dominere stærkt over distributionsmæssige hensyn. Rimeligheden i dette synspunkt drøftes kritisk adskillige steder i værket.

Endelig kan der anlægges velfærdssyospunkter på distributionsapparatets præstation. Konsumenterne demonstrerer med deres efterspørgselspræferencer, i hvilket omfang de ønsker vare- og butikskvalitet, butiksnærhed, sortimentsrigdom, øjeblikkelig vareadgang, m.v. frem for absolut laveste pris.

Det kan altså slås fast, at distributionspræstationen er mangesidig.

b. I en stræben efter at fastslå distributi.onsapparatets effektivitet må det dernæst opgøres, hvilke ressourcer der forbruges for at realisere den mangesidige distributionspræstation. Man konstaterer, at der forekommer betydelige måleproblemer både i præstations- og ressourceopgørelsen. Distributionens effektivitet er berørt i en tidligere artikel i Erhvervsøkonomisk Tidsskrift (L 10).

2.3. Distributionsprocessen

a. Det er tid at udskille distributionsaktiviteterne fra. virksomhedens øvrige funktioner. Det sker således, at salgskanalerne opfattes som overgreb til markedsføringskanalerne og distributionskanalerne. Herefter specificeres strømme og aktiviteter i distributionskanalerne med Fisk's tanker som forlæg (L4). Eksempler på strømme i videste forstand er: varestrøm, ejendomsrettens overgang, risikoens overgang, finansieringen, m.fl.

Aktiviteterne i distributionskanalen opdeles i (a) fysiske aktiviteter, der vedrører lagerfunktion og leverings funktion og (b) administrative aktiviteter, der vedrører styring af såvel varestrøm som de anvendte ressourcer.

Dette er referencerammen for den videre analyse og konstruktion.

b. I et vertikalt system er der både sammenfaldende og modstående
interesser (L 12). Når rationalisering af det samlede vertikale system

haves for OJe, er det derfor vigtigt at papege de konfliktmuligheder, der eksisterer. Konflikter mellem virksomheder pa samme vertikale niveau og mellem virksomheder fra flere led i det vertikale system kan komme pa tale. Man Soger at indkredse de omrader, hvor konfliktermest sandsynligt opstar.

Et par eksempler er:

En producent kan onske at supplere sit distributionsnet med nye detailhandelsformer for at na flere endelige eftersporgere og sprede sin risiko. Dette vil naturligt vaskke modvilje hos de hidtidige

En producent kan foretrsekke bestemte emballager eller kollistorrelser,
mens mellemhandelen ud fra andre hensyn ville foretraskke
andre udgaver.

c. En vej til samlet optimering af det vertikale system er øget integration. Her er udgangspunktet det, som Lars Gunnar Mattsson (L7) også anlægger, at jo mere et vertikalt system er institutionelt integreret, desto større er mulighederne for en integreret udøvelse af beslutningstagen og aktiviteter i systemet.

D.v.s., at formel-juridisk integration er et stærkt holdepunkt for heloptimal tilrettelæggelse af beslutningstagen og arbejdsudførelse. Men den er ingen nødvendig forudsætning. En øget forståelse for heloptimering kan godt føre til en øget de facto integrering af beslutninger og arbejdsudøvelse.

d. Idet man foregriber senere erkendelse, slås det endelig fast, at den
måde et system arbejder på og størrelsen af de dermed forbundne
omkostninger, kan henføres til fire hovedgrupper:

1. Systembelastningen, der angiver de ydre vilkår og krav, der stilles til systemet, herunder ÅistnbvAionspr testationen, d.v.s. omsætningen, ordremængden eller hvilken variabel der nu vælges.

2. Systemopbygningen, der angiver hovedstrukturen af systemet,
d.v.s. de elementer, systemet er opbygget af, samt den måde,
hvorpå de samarbejder.

3. Kombinationen af produktionsfaktorer, der angiver, hvilke
produktionsfaktorer der står til rådighed for systemet, samt
disses kapacitet, delelighed, omflyttelighed, m.v.

4. De anvendte arbejdsmetoder, der specificerer, hvorledes produktionsfaktorerne
samvirker ved arbejdsudførelsen.

Generelt kan et systems samlede omkostninger påvirkes ved indgreb
inden for disse fire kategorier.

2.4. Strukturen i danske distributionssystemer

a. Man har her taget sig for at give en ganske udførlig beskrivelse af ti vertikale distributionssystemer. Beskrivelserne omfatter markedssituationen, systemstrukturen, udstyrsmæssige og teknologiske forhold, fysiske og administrative arbejdsområder, koordinationsproblemerne mellem de forskellige led, m.v. Beskrivelsen er skabelonmæssig, men ikke lige dybtgående i alle henseender for hvert system. Man har søgt at fremdrage særtræk og hovedproblemer i hvert vertikalt system.

I figuren ovenfor er vist de distributionskanaler, der er observeret
inden for de ti brancher, der har været undersøgt.

Antallet af tænkbare distributionskanaler er naturligvis langs større.
En oversigt over potentielle kanaler søges udviklet i bogens kap. 8.

b. Distributionssystemernes udformning, d.v.s. antallet af kanaler pr. system, antallet af led pr. kanal og integrationsforholdene i hver kanal, søges herefter forklaret på baggrund af beskrivelserne. Der opregnes en lang række faktorer, som synes at øve væsentlig indflydelse på systemets udformning. Man kan fremhæve følgende: Markedets udstrækning, antallet af endelige aftagere af en vare, hensynet til magtkampen mellem industri og mellemhandel og harmonien mellem producentsortimenter og brancheafgrænsningen i mellemhandelen.

2.5. Distributionens omkostninger

a. Her etableres det teoretiske grundlag for kalkulation af distributionens
omkostninger. Samme emne har fået en bredere behandling
i en tidligere artikel i Erhvervsøkonomisk Tidsskrift (L 11).

b. Det urgamle, uløste og principielt uløselige problem, at skille distributionsomkostningerne fra de salgsfremmende omkostninger, skubbes til side på den måde, at distributionsomkostningerne fastlægges som de, der knytter sig til gennemførelsen af en række konkret opregnede aktiviteter. Det erkendes, at enhver distributionspræstation indeholder et serviceniveau med deraf flydende afsætningseffekter, og at kalkulation af omkostningerne ved alternative serviceniveauer er et distributionsanliggende. Men analyse af afsætningseffekten anses for at ligge uden for denne undersøgelses rammer.

c. De omkostningsbestemmende faktorer, d.v.s. systembelastningen, systemopbygningen, kombinationen af produktionsfaktorer samt arbejdsmetoderne gennemgås udførligt. Herom henvises til afsnit 2.3 og førnævnte artikel (L(^L 11). Distributionspræstationens mangesidighed understreges.

d. Blandt distributionsomkostningernes mange særegenheder kan der
måske være grund til at fremhæve ét forhold.

Det er tidsfaktoren. Distributionsarbejde er karakteriseret ved, at man

dårligt kan arbejde på forskud. Årsagen ligger i, at en væsentlig del af arbejdstiden er såkaldt kundestyret tid. Distributionen har kun sin handlefrihed i kødannelsen; i produktionen kan man tillige arbejde til lager.

Det er selvfølgeligt sjældent optimalt at dimensionere kapaciteten efter den maksimale efterspørgsel pr. tidsenhed, men distributionsapparatets kapacitet må i alle fald være noget højere end svarende til det gennemsnitlige arbejdsbehov pr. periode. Følgelig er det omkostningsstivhed med overvejende faste og springvis varierende omkostninger, der kendetegner

Enhver bestræbelse på at sprænge båndene mellem arhejdsudøvelsen og kundeankomstl-påkald er derfor velkommen i distributionen. Et par eksempler på, at det til en vis grad er lykkedes at arbejde på forskud, er følgende:

I en diskbutik ma kundens ordre indsamles, nar kunden melder sig. I en selvbetjeningsforretnfng beskaeftiges personalet med varemodtagelse og opfyldning af salgshylder i dagens stille timer. Nar kundetrafikken tiltager, er hylderne sa velfyldte, at suppleringsarbejde er tilstraekkeligt. Er varerne tillige af leveret i en boks natten for, lettes tilrettelseggelsen maerkbart, hvad der forresten illustrerer betydningen af et vertikalt samarbejde.

I et reservedelslager eller et grossistlager kan det vsere hensigtsmaessigt at opbevare artiklerne i et relativ usorteret hovedlager plus et lille, men velsorteret ekspeditionslager naer ved kundedisk eller forsendelsesafdeling. Ekspeditionslageret fyldes da op fra hovedlageret i stille stunder.

Selvbetjeningsprincippets anvendelse i engroshandelen har som bekendt
fået sin egen selvstændige afhandling (Orla Nielsen, I, 13).

e. Den helt konkrete opgave, at beregne omkostningerne ved en given
ændring af distributionsforholdene, behandles her principielt og senere
med talrige praktiske eksempler..

Fastsættelsen af produktionsfaktorkapaciteternes værdi, deres såkaldte monetære koefficienter, er et påtrængende problem her, hvor de faste og springvis varierende omkostninger dominerer. Det drøftes udførligt, under hvilke nærmere omstændigheder kapacitetens værdi bør ansættes med baggrund i alternative anvendelsesmuligheder, og hvornår værdiansættelse ud fra købspris eller hyre er forsvarlig. Realforbruget eller oftest den reale belastning af produktionsfaktorerne, d.v.s. de tekniske koefficienter, må også i distributionen fastlægges ved tids- og metodestudier, frekvensstudier, notater om tidsanvendelsen, eksperimenter og skøn. Simulering af en ny situation kan også komme på tale.

Når sammenhørende sæt af omkostningsdata foreligger, kan en korrelationsanalyseundertiden

lationsanalyseundertidenvære brugbar. Men her kan real og monetær
komponent ikke adskilles.

Den mangesidige distributionspræstation gør det ikke lettere at beregne tekniske koefficienter. Der gengives dog praktiske eksempler på flerdimensionalt bestemte omkostningsfunktioner. I ét tilfælde kunne lagerpersonalets tidsforbrug opgøres som en (additiv) funktion af: antal ordrer, antal plukkede vareposter, antal plukkede kolli og antal afsendte kolli, der kan være større end de plukkede kolli, alt regnet pr. dag. At »plukke« vil i distributionen sige at indsamle en ordre på et lager.

I andre tilfælde er det forsvarligt kun at anvende én målestok for belastningen, f. eks. antal ordrer, hvis det lejlighedsvis konstateres, at der hersker en rimelig proportionalitet mellem antal ordrer og andre vigtige belastningsvariable som f. eks. antal vareposter og størrelsesfordelingen på kolli.

2.6. Distributionens nationaløkonomiske betydning

a. Her haves to formål for øje:

1. at skonne over de totale samfundsmaessige omkostninger til
distribution her i landet;

2. at vurdere betydningen af systemopbygning og systembelastning
for de samfundsmasssige omkostninger i syv vertikale
systemer.

Med de samfundsmæssige omkostninger tænkes her på samfundets betaling for at få udført distributionsopgaven, således som betalingen kan opgøres i de i distributionen deltagende erhvervsvirksomheder. Derimod indregnes ikke kollektivgoderne så som vej- og trafikapparatet; ej heller ansættes nogen værdi for konsumentens arbejde i varedistributionen. Det er ikke rimeligt her at trætte læseren med en lang afgrænsningsdiskussion. Men begrebets indhold kan antydes ved at nævne, at i handelsleddene sammensætter bruttoavancen sig af distributionsomkostninger, salgsfremmende omkostninger og nettooverskud. Med de foretagne afgrænsninger udgør distributionsomkostningerne over 80 % af bruttoavancen.

b. Med et lidt andel: sigte har man ved Institut for Afsætningsøkonomi anvendt samme omkostningsbegreber til løbende opgørelser af de danske afsætnings- og reklameomkostninger (Ll4ogLls).På grundlag af de dér gennemførte analyser kan det anslås, at distributionens samlede omkostninger andrager 28-30 milliarder kroner og de salgsfremmende omkostninger 7-8 milliarder kroner i 1971. Tallenes nøjagtighed beror både på de valgte omkostningsdefinitioner og på tilgængeligt datamateriale. Begge dele drøftes livligt i de to originalkilder og i DISTRIBUTION.

c. Med henblik pa formal nammer to har ambitionerne vseret hOJe: at male distributionsomkostningerne i syv vertikale systemer og at sammenligne disse med kvantitative udtryk for prsestationens omfang i hvert af de syv systemer.

Distributionens omkostninger måles lier ved detailprisen for en vare minus varens pris ab fabrikslager - udtrykt i procent af den sidste pris. Den valgte vare er typisk eller gennemsnitlig for branchen. F. eks. kan det beregnes, at en flaskeenhed i distributionen af bryggeriprodukter i gennemsnit koster 30 øre ab bryggeri og 60 øre i detailhandelen, når der ses bort fra skatter og afgifter. Som indikator for distributionens omkostninger fås altså en værdi på 100 %.

Distributionsopgavens sværhedsgrad i de syv undersøgte brancher søges udtrykt ved syv belastningsvariable: hastighedskrav, volumen pr. vareenhed, varenumre i sortimentet hos grossist eller producent, mellemhandelens kundetæthed, varenumre i gennemsnit pr. ordre hos producent eller grossist, volumen pr. ordre i gennemsnit hos disse, samt ved ét tal: vægt, volumen og antal varenumre pr. konsumentordre i detailhandelen.

Af disse syv belastningsvariable virker de første tre hævende på distributionsomkostningsprocenten,
mens de sidste fire menes at være
omvendt korreleret med omkostningsprocenten.

Der fastsættes herefter - til en vis grad skønsmæssigt - indexværdier
for belastningsvariablene i de syv brancher.

F. eks. er hastighedskravet fjorten gange så stort i avisdistributionen som i kolonialdistributionen; til gengæld er gennemsnitligt volumen pr. vareenhed fem gange større i kolonialdistributionen end i avisdistributionen.

Disse data danner nu grundlag for successive partielle analyser. Man får konklusioner af følgende type: regnet pr. volumenenhed distribueres bryggeriprodukter billigst, dernæst kolonialvarer, mens tobaksvarer og farver, lakker fordeles til omkostninger, der er tyve gange så høje pr. volumenenhed som for bryggeriprodukterne. Regnet pr. vareenhed, d.v.s. styk, arbejder bryggeridistributionen igen billigst, mens aviserne nu kommer på andenpladsen foran kolonialvarerne.

Det ses, at der er tale om primitive, partielle analyser.

Man får dramatiske udsving i branchernes effektivitetsicækkefølge, alt efter hvilken belastningsvariabel der holdes op mod distributionsomkostningerne. Men analysen har den fordel, at den klart illustrerer, hvilken belastningsvariabel der er kritisk for branchen. Kan man angribe faktorbeslaglæggelsen afledt al: denne variabel, eller kan man acceptere lavere præstation målt på denne variabel, er der betydelige penge at spare.

2.7. Samspillet mellem markedsføring og distribution

a. Afsætningsmæssigt er det ønskeligt, at et producentsortiment udbydes
på mange salgssteder, at sortimentet er bredt og dybt, at levering
sker hurtigt, ja helst at varen er til øjeblikkelig rådighed.
Der er klare konsekvenser for distributionsomkostningerne heri, og det
er sådanne bånd mellem markedsføring og distribution, der her fremdrages.
En egentlig optimering kommer man ikke ind på, jfr. afsnit 2.5.
Men det er rimelige at påpege de muligheder, der er, for via markedsføringen
at styre distributionen. En del af disse styremuligheder er
måske blot hidtil upåagtede og kan anvendes, uden at det er på markedsføringens

b. Følgende styremuligheder kan nævnes:

Styring gennem oplysning. Uvidenhed om omkostningskonsekvenseme af ordreoptagning, -afgivning, -aendringer, lofter m.v. er ofte stor. Informationsarbejde bade internt og over for kunder kan give afkast.

Faste regler for ordreaccept. Leveringstider, mindsteordrestorrelse,
regler for hasteordrer, anbrud og leveringsmade bor vasre faste
og publicerede.

Styring via prispolitikken. De mange rabatformer og mulige regler
for ekspeditionsgebyrer gennemgas og illustreres.

Styring via sailgere. Saslgere giver ofte anledning til en utrolig
varieret ordrestruktur. Instruks og muligvis aflonningsform er
midler til at opna en bedre struktur.

Styring via serviceprincipper. Smaordrer kan ofte begraenses ved, at fragt undtagelsesvis debiteres, at der forlanges kontant afregning, at bestemt leveringstid ikke loves, at saslgeren ikke besoger smakunder. Nogle af mulighederne har tillige gyldighed for hasteordrer. Kreditgivningen kan ogsa knyttes til ordrestorrelse og bestillingsfrister.

2.8. Opbygningen af et distributionssystem

a. Her søges skabt en oversigt over de distributionskanaler, der potentielt er til rådighed for en virksomhed. Oversigten kan så danne grundlag for nyetablering eller revision af gammelt distributionsnet. Det har forbavset forskergruppen, hvor få af de mulige distributionskanaler der kunne observeres i praksis. Ti brancher har dog været til undersøgelse, jvfr. afsnit 2.4.

Udformningen af mange distributionssystemer er ofte traditionsbestemt. Men brancheglidning, omlokalisering af butiksnettet, ændrede relationer mellem faktorpriserne, tiltagende terminaltider og faldende transporttider tilligemed løbende ændringer i efterspørgsels- og konkurrencesituation kunne nok i flere tilfælde motivere nytænkning om distributionssystemets indretning.

b. I en neutralt gennemført undersøgelse er der særlig grund til at påpege de store strukturelle muligheder, der synes at ligge i samdistribution på branchebasis eller på endnu bredere grundlag. Der er vejledende eksempler: Bladkompagniet og Danske Boghandleres Kommissionsanstalt har i mange år besørget fælles udbringning for »producenterne« i branchen. Firmaet Jyllands Konfektionstransport betjener på privat initiativ konkurrerernde producenter med udbringning til konfektionsdetailhandelen.

Henlægger man sin varefordeling til en sådan virksomhed begrænser man stærkt sine muligheder for at bruge distributionen som handlingsparameter. Men en del virksomheder har altså set deres fordel deri på grund af besparelsesmulighederne.

Fælles lagre (public warehouses) kendes ikke i Danmark. Man kunne forestille sig, at større eller mindre dele af virksomhedernes lager- og transportfunktion, gerne tillige med kreditfunktionen og andre administrative opgaver, blev overladt til sådanne fælles organisationer eller private firmaer.

Der må kunne realiseres stordriftsfordele i virksomheder af denne art,
som ellers er utilgængelige for enkeltdeltagerne.

Nuvel, her er tale om funktioner., der aktuelt varetages af grossister, vognmænd, fragtmandshaller, speditionsvirksomheder, statsbaner, postvæsen, udbyderne selv, m.fl. Men det nye kunne være, at et fællesdistribunal af den skitserede type er helt befriet for markedsføringsopgaver, er brancheløst og har store samle- og specialiseringsmuligheder i funktionsudøvelsen.

c. Som vejledning for den enkelte producent eller grossist udvikles
herefter en detailleret konstruktionsprocedure for opbygning eller
revision af et distributionssystem.

Det specificeres for hver fase i proceduren, hvilke opgaver inden for funktionel, lagerteknisk og transportteknisk planlægning der nu skal løses, i hvilken rækkefølge det bør ske, og hvilket konkretiseringsniveau der er nødvendigt.

Med funktionel planlægning tænkes her på den overordnede del af planlægningen og på opbygningen af styresystemet. Den omfatter bl.a. i den indledende fase opstilling af vurderingskriterier, formulering af alternative distributionssystemer og valg derimellem. I de senere faser er det stillings- og arbejdsbeskrivelser, budgetter og EDB-programmer og lignende styremidler, der regnes til den funktionelle planlægning. En del af denne problematik tages op igen under administrative distributionsopgaver

Den lagertekniske og transporttekniske planlægning får deres selvstændige
behandling i egne kapitler (her 2.9 og 2.10).

I tilknytning til konstruktionsproceduren præciseres de for anvendelsennodvendige

sennodvendigemal og taktiske forudsaetninger, f. eks. kundepolitik
og serviceniveau. Der gives praktiske eksempler pa opbygningen af
dele af et produktionssystem.

2.9. Lagerteknisk planlægning

a. De væsentligste punkter i forbindelse med konstruktion eller rekonstruktion
af et lagersystem belyses ved omtale af flere udformningsmuligheder.

Hovedemnerne er: antallet af lagre og disses placering; lagertyper; indretning
af et lager.

Gennem tolv praktiske eksempler behandles en række konkrete problemer
detailleret, hvorved man samtidig illustrerer nogle af de analyse
- og løsningsmetoder, der står til rådighed.

Under gennemgangen af de enkelte elementer i lagersystemet belyses samspillet mellem disse. Det understreges, at et hensigtsmæssigt lagersystem forudsætter koordinering af såvel lagertekniske forhold indbyrdes som mellem disse og de transportmæssige samt administrative forhold.

b. Det drøftes, hvilke faktorer der afgør det optimale antal lagre og deres placering. Manuelle og EDB-betingede metoder til optimering af antal og placering gennemgås. Standardprogrammer foreligger. Et af dem demonstreres anvendt i et praktisk eksempel.

c. Følgende lagertyper, hvis navne karakteriserer lagrenes grundidé, omtales: Forsendelsescentraler, sorteringscentraler, gennemstrømningslagre, positionslagre, bulklagre, buffer- og plukkelager (hoved- og ekspeditionslager), cash and carry lagre, flydende lagre, automatiserede lagre. Pladsen tillader ikke her en forklaring af hvert lagerprincip.

d. Under lagerindretningen behandles principper for vareplacering og
zoneinddeling. Inddelingen kan f. eks. ske ud fra produktegenskaber,
omsætningshastighed, kontrolhensyn, m.fl.

Videre vurderes mekaniserings graden. Det fremhæves, at forudsætningen for høj mekanisering eller automatisering er et veludviklet administrativt system. Det er forskergruppens almene indtryk, at de administrative forudsætninger i mange tilfælde er skabt samtidig med datamaskinernes indmarch, men at mekanisering eller automatisering af de fysiske lagerprocesser endnu ikke har fulgt trop. I samme forbindelse drøftes mulighederne for standardisering af lagringsenheder (styk, kollistørelse, lagerpalle, rullepalle, container).

De to hovedprincipper for plukning gennemgås: Ordreekspedition og ordrelinieekspedition. Ved ordrelinieekspedition opsummeres varelinierne fra en pulje af ordrer. Så plukkes først linievis, siden samles varemængden i ordrer.

Det illustreres i et meget udførligt: eksempel med data fra praksis ved
hjælp af simuleringsteknik, hvorledes de to ekspeditions principper indvirker
på tidsforbruget.

2.10. Transportteknisk planlægning

a. Oplægget er her en harmonitankegang. Det søges præciseret, i hvilke henseender et transportbehov bør fastlægges; derpå gennemgås de forskellige transportformers karakteristika. Deres evne til at opfylde et specificeret transportbehov søges så bedømt. Eksempler på de punkter, hvorpå transportbehov og transportformer så vidt muligt skal harmonere er: hastigheden, pålideligheden, fleksibiliteten, integrationsmulighederne (over for virksomheden, kunderne og andre transportformer) og emballeringskrav.

b. Den mest anvendte transportform, opbygning af eget biltransportsystem, har en dominerende plads i fremstillingen. En række emner i denne sammenhæng behandles såvel principielt som praktisk. En opregning af de praktiske eksempler karakteriserer meget godt indhold og omfang: Syntetisk bedømmelse af transporttid; bilstørrelsens betydning for transportomkostningerne — både i en analytisk model og ved simulering -; gennemsnitlig transportomkostning pr. kunde som funktion af kundeafstanden; transportomkostningerne:!; afhængighed af distriktsinddelingsmåden; transportomkostningernes afhængighed af kundetætheden; transportomkostningernes afhængighed af den anvendte leveringshyppighed; anvendelse £.f fælles transport ved et varierende antal fælles transporter.

c. Tre af forfatterne til DISTRIBUTION, Hans Lunde Rasmussen, Åge U. Michelsen og Uffe Thorsteinsso::i har i et selvstændigt værk, hvori bl. a. også interntransporter belyses, givet transportøkonomien en bredere behandling (L 16).

2.11. Administrative distributions opgave r

a. Disse kan praktisk opdeles i opgaver i forbindelse med styring af varestrømmen og opgaver med styring af ressourceudnyttelsen. De administrative opgaver karakteriseres af en høj repetitionsgrad, men både deres indhold og omfang kan variere stærkt fra virksomhed til virksomhed bl. a. bestemt af virksomhedens placering i det vertikale system og af kunde-, leverandør- og produktegenskaberne.

b. Hvert led i det vertikale system kan opfattes som et akkumuleringspunktfor ordredata. I hvert led opsamles, sorteres, summeres og forskydestidsmæssigt data. Konsekvensen er en forsinkelse af kommunikationenbagud i systemet; dataforvirængning og accellerationsagtige svingninger kan også opstå deraf. Af hensyn til produktionen og til lagerholdet pr. vare var det bedst, om de bagvedliggende led i systemet

havde kendskab til eftersporgslen i detailleddet. Men hensynet til de
transportnicEssige fordele ved store gennemsnitlige leverancer taler for,
at der er akkumuleringspunkter for den fysiske varestrom.
Da det nu er billigere at flytte data end at flytte ting, ma det vasre
en hovedhypotese, at finale eftersporgselsdata bor leveres sa langt
tilbage i det vertikale system sa hurtigt som muligt. Varestrommen
kan da under denne forogede viden fremfores under en szerskilt optimeringaf
kanaler, akkumuleringspunkter og kvanta. Forskergruppen
gjorde under undersogelserne af de ti for omtalte brancher den noget
overraskende iagttagelse, at den information, som direkte styrer varestrommen,formidles
fra led til led uden overspringelse. Dette finder
sted til trods for., at flere kanaler er ganske stasrkt integrerede, og at
anden information formidles mere direkte.

De praktiske muligheder for at etablere en sådan hurtig, direkte kommunikation behandles udførligt. Løsningen forudsætter EDB-teknik og en detailleret daglig registrering i butiksleddet, som kun få butikker i dag kan præstere.

c. Som vejledning for den enkelte virksomhed gennemgås kort de nødvendige data for styring af varestrømmen. Både til principiel og praktisk brug er strømskemaer en hensigtsmæssig fremstillingsmåde. Indkøbs- og lageroptimering tages ikke op. Da dette emne er velafgrænset, da data er nogenlunde letfremskaffelige, og da emnet er egnet til formulering af æstetisk tiltalende matematiske modeller, har emnet tiltrukket økonomernes interesse i en grad, der slet ikke står mål med områdets økonomiske betydning - f. eks. sammenlignet med rationaliseringsmulighederne; i systemstrukturen. Der kan altså henvises til en righoldig speciallitteratur herom.

d. Styring af ressourceudnyttelsen tages op i forbindelse med lagring
og transport. For så vidt angår lagringen henvises hovedsagelig til
den lagertekniske planlægning (her afsnit 2.9).

e. I tillæg til kapitlet om transportteknisk planlægning (2.10) drøftes
derimod endnu nogle muligheder. Valget mellem eget eller lejet transportsystem
tages således op.

Under de manuelle styringsmuligheder drøftes fordele og ulemper ved
at variere kundeantallet og kundespredningen pr. bil og pr. dag i forskellige

En vurdering af EDB-betingede styremuligheder henvises til speciallitteraturen(L 17, 18, 19). En analyse gennemføres dog over et standardprogram,der bygger på Clarke og Wright's metode (L 18). I den studerede virksomhed anvendtes et manuelt tilrettelagt system, hvorefterrute og kunder lå fast pr. dag. En EDB-optimering af kørslen ville reducere det samlede kørte kilometerantal med 6-7 %, altså ikke synderligt, men her dog svarende til én lastvogns kapacitet. Havde

udgangspunktet været et system uden faste ruter, ville kilometerbesparelsennaturligvis
være blevet større.

Mere generelt vover man følgende konklusion: »Med de eksisterende programmer og de nuværende priser på EDB-tid vil der kun i de færreste tilfælde kunne opnås økonomiske fordele ved alene at udføre kørselsplanlægning på EDB. Først ved udviklingen af integrerede systemer, hvor ordreindgangen danner fælles grundlag for f. eks. fakturering, udplukningslister til lageret, genbestilling til lageret, kørselsruter og lønafregning til lager- og kørseispersonale, kan der forventes væsentlige besparelser, dels i kraft af lavere administrationsomkostninger og dels i kraft af en bedre udnyttelse af de fysiske ressourcer.«

f. Der gengives nogle få eksempler fra praksis, hvoraf fremhæves: en rutine for fast beslutningsrækkefølge i ordremodtagelsen med henblik på at opnå en hensigtsmæssig ordrestrøm; en beskrivelsesteknik, der klarlægger kommunikationsveje og information i en distributionskanal.

3.0. Epilog

Der har været seks mand om at forfatte DISTRIBUTION. En af dem har her på 15 sider søgt at sammendrage: de væsentligste resultater fra 500 sider. Nærværende forfatter beder derfor om medforf_arternes overbærenhed, hvis sammendraget er alt for farvet af lians egen sagsopfattelse.

Referencer:

1. Bjarke Fog, C. H. Gudnasson, Leif Kristensen, Hans Lunde Rasmussen, Aage U. Michelsen, Uffe Thorsteinsson: DISTRIBUTION, struktur, teknik, økonomi, rationalisering. Udgivet af Danmarks Erhvervsfond. København, 1972. I kommission hos Høst & Søn. 490 sider. Pris 135 kr.

2. Reavis Cox m.fl.: Distribution in a High-Level Economy. Englewood Cliffs, 1965.

3. H. H. Baligh &L.E. Richartz: Vertical Market Structures. Boston, 1967.

4. George Fisk: Marketing Systems. Harpers International Ed., 1967.

5. Bruno Tietz: Konsument und Einzelhandel. Frankfurt a.M., 1966.

6. Robert Nieschlag: Binnenhandel und Binnenbandelspolitik. Berlin, 1959.

7. Lars-Gunnar Mattsson: Integration and Efficiency in Marketing Systems. Stockholm,

8. John Skår: Produksjon og produktivitet i detaljhandeln. Uppsala, 1971.

9. Bjarke Fog, Arne Rasmussen, Leif Kristensen: Danmarks Detailhandel i 1980.

10. Leif Kristensen: Er detailhandelen effektiv? Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, 1964,
nr. 1.

11. Samme: Et begrebsapparat til analyse af distributionens omkostninger. Erhvervsøkonomisk
Tidsskrift, 1969, nr. 4.

12. Bruce Mallen: Conflict and Cooperation in Marketing Channels. The Marketing
Channel. John Wiley & Sons. New York, 1967.

13. Orla Nielsen: Cash and Carry princippet og selvbetjening i engroshandelen. København,

14. Max Kjær-Hansen: De danske afsætnings- og reklameomkostninger. København,
1965.

15. Arne Rasmussen (red.): De danske afsætnings- og reklameomkostninger i 1968.
København, 1971.

16. Hans Lunde Rasmussen, Aage U. Michelsen og Uffe Thorsteinsson: Transport,
håndtering, lagring. Hvad koster det? København, 1971.

17. G. B. Dantzig & J, H. Ramser: The truck dispatching problem. Management
Science. Vol. 6, No. 1, 1960.

IS. G. Clarke & J.W.Wright: Scheduling of vehiceles from a central depot to a
number of delivery points. Operations Research, Vol. 12, No. 4, 1964.

19. J. D. C. Little et al.:: An algorithm for the travelling salesman's problem. Operations
Research, Vol. 11, 1963.