1. Indledning

1.1 Præsentation

Storno Af S er en dansk-ejet koncern, hvis idé er udvikling, produktion
og salg af radiotelefonsystemer på det landmobile marked.

Produktprogrammet omfatter således for det første mobile anlæg til brug i f. eks. taxa-vogne, udrykningskøretøjer etc., for det andet bærbare anlæg og egentlige lommeanlæg, der kan anvendes på f. eks. byggepladser og i lufthavne og endelig for det tredie faste anlæg., der bruges til stationær betjening af et antal mobile anlæg.

Storno Af S blev grundlagt i 1947 som en afdeling af Det Store Nordiske
Telegraf Selskab og blev i. 1968 udskilt som et selvstændigt aktieselskab.

Storno-koncernen har i dag datterselskaber i Sverige, Vesttyskland,
Frankrig og England og beskæftiger i alt ca. 2200 medarbejdere.

---

*) Konsulent, cand. mere. - Indtil 1.7.71 organisationschef i Storno A fS.

Omkring 90 % af virksomhedens produktion afsættes på eksportmarkederne,
der primært omfatter Skandinavien, Vesttyskland, England, Holland
og Frankrig.

Storno Af S har i den forløbne halve snes år kunnet notere en omsætningsmæssig
vækst på gennemsnitlig 30 % pr. år.

Virksomhedens nuværende organisation fremgår af figur 1.

1.2 Situation

Den situation vi befandt os i oktober/november 1968 — da vi planlagde
de projekter som skal beskrives nedenfor - kan kort karakteriseres saledes:
— Relativ stor organisation — malt med dansk malestok.

- Relativ ung organisation med mange nyoprettede funktioner (forarsaget
af vaeksten).

— Relativt mange yngre og nyansatte medarbejdere.
- Mange medarbejdere med relativ hoj uddannelse.
— Kraftig virksomhedsvaekst i den sidste halve snes ar.
- Forventning om en paen ekspansion i de kommende ar.

- Organisationsstruktur karakteriseret ved en relativ vidtdreven specialisering
(jfr. organisationsplanen i figur 1).

— Og sidst, men ikke mindst en udpraeget forstaelse i direktionen for anvendelse af helt moderne ledelsesprincipper, herunder for det afgerende i at man gor sig selskabets mal og generelle midler klar som grundag for en effektiv delegering (decentralisering) og hensigtsmaessig styring og udvikling af virksomheden.

1.3 Problemformulering

Givet denne udvikling og situation definerede vi vort problem pa ielgende

1. at fa skabt et forbedret overblik over det totale virksomhedssystems
funktion pa. trods af dets omfang og kompleksitet. Vi matte prave at
bryde igennem »The management fog«.

2. at få muliggjort en forbedret tværgående planlægning og overvågning dvs. styring gennem formulering af logisk sammenhængende retningslinier for gennemførelse af virksomhedssystemets nuværende hovedfunktioner.

3. at få disse retningslinier - dette overblik - gjort officielt og tilgængeligt
for alle medarbejdere på alle niveauer i organisationen.

4. at få udbygget medarbejdernes kendskab til og forståelse for selskabets
generelle mål og midler og derigennem give dissecteet langt bedre beslutningsgrundlag.

1.4 Problemløsning

Problemformuleringen i 1.3 implicerede efter vor opfattelse i al fald følgende
generelle krav til problemløsningen dvs. til den virksomhedsbeskrivelse
eller det handlingsprogram, der skulle udarbejdes.

- Beskrivelserne skulle - formmæssigt - være korte, ensartede og så koncise
som muligt (for at løse primært delproblemerne nævnt i 1.3.1 og
1.3.3).

- Beskrivelserne skulle - indholdsmæssigt - genereres logisk dvs. fra organisationens top, og de skulle være generelle og principielle snarere end specielle - og konkrete (detaljerede). Beskrivelserne burde således eksempelvis begrunde behovet for en indkøbsfunktion i selskabet, redegøre for principperne for et effektivt indkøbsarbejde og indkøbsfunktionens relationer til produktudviklingsfunktionen, produktionsplanlægningsfunktionen etc. snarere end indeholde detaljerede udredninger vedr. f. eks. selve indkøbssystemets struktur (for at løse primært delproblemerne nævnt i 1.3.2 og 1.3.4).

— Beskrivelserne skulle være junktionsorienterede snarere end strukturorienterede
(for at løse primært delproblemerne nævnt i 1.3.1, 1.3.2 og
1.3.4).

Vi antydede indledningsvis i dette afsnit, at vi mente, at problemerne kunne loses ved udformning af et skriftligt formuleret »handlingsprogram«, som vi i forste etape mente burde omfatte en beskrivelse af 1) selskabets grundlasggende ide — dets eksistensberettigelse eller hojeste formal - om man vil - 2) selskabets malsaetning givet den konkrete ide og endelig 3) politikker (principper) for losning af de hovedopgaver i selskabet, som mere eller mindre direkte kunne udledes af henholdsvis ideen og malsastningen.

Med hensyn til selve udarbejdelsesmetodikken formuledes følgende
principper:

- Bredest muligt medarbejderengagement omkring selve udarbejdelsen
af handlingsprogrammets enkelte komponenter.

— Selve udarbejdelsen måtte ikke strække sig over mere end ca. 6 måneder. Vi måtte afstå fra »raffinementer« i den ene og den anden henseende bl. a. som følge af ønsket om en kort projektperiode. Med raffinementer tænkes primært på gennemførelse af optimaliseringer og formulering af eksakte beslutningsmodeller. Hvis vi havde betrådt denne (uendelig lange og til tider ufarbare) vej på daværende tidspunkt, ville projektet være blevet en utopi i al fald inden for en femårsperiode. Vi »nøjedes« med at gennemføre satisfieringer og var endda villige til

at acceptere, at den forste generation af hand.lingsprogrammet »kun« udtrykte en systematisering og formalisering af allerede kendte komponenter, forsavidt disse fortsat kunne betragtes som onskvaerdige og hensigtsmsessige ogsa. pa licit laengere sigt.

- Topledelsen, dvs. selskabets direkiion og ajdelingschejer, skulle inddrages i debatter om ideens og malsaetningens form og indhold, inden man gik i gang med udviklingen af de heraf afledede politikker, ligesom topledelsen ogsa skulle involveres i koordinationen og godkendelsen af samtlige politikker inden deres ikrafttrseden.

2. Idé

2.1 Formål

Tager vi udgangspunkt i przesentationen af Storno Af S (jf. 1.1) bemærkes,
at der er tale om et aktieselskab, og ifølge aktieselskabslovens § 5
skal der i stiftelsesoverenskomsten skriftligt angives: bl. a. selskabets formål.

Vor selskabsretlige formålsparagraf fremgår af fig. 2.

Da formålparagraffen, som alle tindre, er meget generel og bredt formuleret,
stod det fra starten klart, at denne paragraf skulle konkretiseres
endog meget, for at kunne anvendes som en del af vort handlingsprogram.

Resultatet af vore konkretiser i ng;sbestræbelser blev så forskelligt fra formålsparagraffen,
at vi valgte: at betegne denne nye beskrivelse som selskabets

Formålet med at gøre sig sin idé klar er entydigt at markere en forretningsmæssig eksistensberettigelse og et særpræg og således besvare spørgsmålet, hvorfor der overhovedet er et selskab, der in casu hedder Storno Af S, da dette spørgsmål jo ikke besvares i formålsparagraffen.

Behovet for at beskrive sin idé forekommer selvindlysende, og det er måske netop derfor så mange virksomheder undlader at bruge tid på dens skriftlige formulering. Man ræsonnerer desværre alt for ofte, at et selskabs idé er helt oplagt og særdeles velkendt såvel internt som eksternt, og man ser desværre også alt for ofte, at selskaber i heldigste fald kommer i alvorlige vanskeligeligheder som følge af dette ræsonnements fejlagtighed.

I det følgende vil vi derfor gøre: rede for, hvordan formuleringen af
denne for os så helt afgørende komponent i ha.ndlingsprogrammet har
fundet sted.

2.2 Form

2.2.1 Definition

Vor definition på en idé lyder således: »Ved en idé forstås det øverste
mål for - og samtidig begrænsning af - selskabets samlede aktiviteter«.

2.2.2 Struktur

Der vil utvivlsomt være mange meninger om, hvorledes man bør strukturere
en idé, men tager vi udgangspunkt i ovenstående idé-definition, er
det efter vor opfattelse muligt at trække visse karakteristika frem.

Således bør man »fatte sig i korthed« hvilket vil sige at man bør tilstræbe en formulering i nogle ganske få linier. Samtlige medarbejdere har på den måde også mulighed for at kunne huske idéen, og den bliver som følge heraf endnu mere betydningsfuld og slagkraftig.

Idéen bør udtrykkes nominelt dvs. beskrives i en eller ganske få sætninger.

Man bør i ganske få nøgleord beskrive såvel selskabets eksistensberettigelse
som dets særpræg. Selve formuleringen af dem bør være så præcis
som overhovedet mulig uden at være rigoristisk.

2.2.3 Horisont

Det er meget vanskeligt at forudse, hvor lang tid en idé kan forblive gyldig. På den anden side er det forholdsvis klart, at den normalt må have en vis længere levetid, da man ellers ikke ville satse ressourcer på dens realisering. Under alle omstændigheder er det efter vor opfattelse den komponent i et handlingsprogram, der alt andet lige har den største stabilitet dvs. ændres færrest antal gange.

For at give en forestilling om en idés horisont kan det oplyses, at Storno
A fS's idé idag skønnes at have en levetid på ca. UD år. Et sådant skøn er
baseret på bl. a. resultater af vor integrerede langtidsplanlægning.

2.2.4 Relationer

På dette sted vil vi kort berøre idéens relation til formålsparagraffen.

Vi finder, at der kun eksisterer én helt afgørende relation, nemlig at idéen skal formuleres således at dens realisering muliggøres indenfor de rammer, der er afstukket i den selskabsretlige formålsparagraf. Idéen udtrykker - sagt på en anden måde: - den mere konkrete måde, hvorpå selskabet ønsker at udnytte de muligheder, der er specificeret i formålsparagraffen.

2.3 Indhold

Vi kan pa nuvaerende tidspunkt bedst konkludere det foranstaende
ved at henvise til fig. 3, der viser Storno A/S's ide, som den er offentliggjort
i vort skriftlige instrukssystem.

Ser vi lidt nojere pa dens enkelte elementer fremgar det bl. a. at Storno
A/S i sin ide har:

1) angivet sin eksistensberettigelse ved at omtale det specifikke behov der
eksisterer i omverdenen for radiokommunikation

2) specificeret det øverste mal for sin aktivitet nemlig at tilfredsstille dette behov for »radiokommunikation med bevægelige enheder fortrinsvis på landjorden«, uanset om det så sker gennem både produktion og handel eller ved handel alene,

3) givet udtryk for sit særpræg, ved hjælp af nøgleordene »radiokommunikation
med bevægelige enheder« (mobil radiokommunikation)

4) præciseret visse begrænsninger, idet det eksempelvis drejer sig om radiokommunikation, »fortrinsvis på landjorden« dvs. principielt ikke på havet eller i luften. »Fortrinsvis« retningsbestemmer aktiviteten med relativt stor entydighed uden dog at forhindr*; også anden form for radiokommunikation som f. eks, »jord-til-luft-kommunikation« eller kommunikation mellem land og vand

5) formuleret sin idé kort og nominelt.

Afslutningsvis skal det oplyses at idéen i virkeligheden - sin indbyggede fleksibilitet til trods - er udtryk for at Storno Af S har valgt et yderst beskedent hjørne ikke blot af elektronikindustrien, men også af den del heraf, der beskæftiger sig med produktion og salg af kommunikationsudstyr.

3. Målsætning

3.1 Formål

Tager vi udgangspunkt i Storno's idé (jfr. fig. 3) som udtryk for selskabets »mål« på højeste niveau, er det tanken i dette afsnit at redegøre for problemerne omkring »nedbrydning« af denne idé i en målsætning, der således kommer til at indgå som komponent i vort handlingsprogram på næstøverste niveau.

Ethvert selskab har en række persongrupper, der på forskellig måde er interesserede i det pågældende selskabs aktiviteter og som derfor under en eller anden form er knyttet til netop dette selskab. Som eksempler på sådanne »interessenter« kan nævnes »kunder«, »personale«, »leverandører«, »topledere«, »aktionærer« etc. Disse grupper har hver især ganske bestemte mål, de ønsker opfyldt som forudsætning for deres deltagelse i selskcibets virksomhed.

Disse mål bliver følgelig normgivende for selskabet og kan således betragtes som tilstande, som organisationen må arbejde på at etablere, hvis den da i øvrigt ønsker at bevare de pågældende »interessenter« i virksomheden.

På denne baggrund bliver formålet med målsætningen at angive hvilke mere konkrete ønsker, selskabet som helhed skal opfylde for at kunne tilgodese interessegrupperne i rimeligt omfang og derigennem realisere selskabets idé på en tilfredsstillende måde.

Hermed har vi implicit skitseret, at en målsætning er et skriftligt formuleret—

muleret—mere principielt - beslutningsgrundlag., som alle beslutningstageresdaglige
beslutninger teoretisk set burde baseres på.

Vi skal senere se, at en malsaetning sa lidt som en ide kan »sta alene«,
men at begge er meget betydningsfulde som komponenter i et samlet handlingsprogram.

3.2 Form

3.2.1 Definition

Inden udarbejdelsen af Stomo's malsaetning definerede vi en malscetning

»Ved en malsaetning forstas en samling af delmal, der konkretiserer selskabets ide ved at udtrykke dc: onsker/mal, soiiil selskabets vaesentligste interessegrupper forudsastter tilgodeset som betingelse for deres fortsatte tilknytning til organisationen«.

Denne definition implicerer, at; begrebet »målsætning« i al fald i Storno Af S's tilfælde alene udtrykker selskabets mål, og man har da også vedtaget kun at bruge begrebet i denne betydning. I alle andre situationer tales om »mål« eller »formål«.

3.2.2 Struktur

En målsætning er efter vor opfattelse som allerede påvist - opbygget af et antal delmål, ønsker eller programerklæringer om man vil. Disse målsætningselementer bør være beskrevet i punkter i kort og overskuelig form på en sådan måde, at de tilsammen - dvs. målsætningen - i virkeligheden kommer til at dække alle væsentlige aspekter af virksomhedens aktiviteter. Som eksempel på sådanne aspekter kan nævnes kapitalforvaltning, organisationsopbygning og kvalitetsstyring.

De enkelte delmål må - for at den samlede målsætning skal blive accepteret og respekteret som beslutningsgrundlag - være realistiske, dvs. målene må ligge inden for det muliges rammer. På den anden side må delmålene ikke miste det helt afgørende, der ligger i samtidija; at være en udfordring for selskabets interessegrupper. Erfaringen viser, at disse to forhold gør formuleringen til ikke så lidt af en balanceakt,,

Ligesom vi påpegede det i forbindelse med formuleringen af idéen, må
delmålene være retningsbestemmende for selskabets aktiviteter i så stort
omfang som overhovedet muligt uden at være rigoristiske eller »enøjede«.

Et spørgsmål der melder sig ved struktureringen er: Kvantitativ formuleringcontra
kvalitativ formulering. Vi skal ikke tage stilling til problemetgenerelt
men blot henvise til., at Storno Af S valgte at lade sine delmål

være udtrykt kvalitativt. Begrundelsen herfor er dels, at en målsætning på dette niveau omfattende selskabet som helhed meget vanskeligt lader sig kvantificere, dels at vore kvantificerbare størrelser allerede er formuleret præcist i vore langtidsplaner.

I umiddelbar forlængelse af dette ræsonnement bør det som et sidste karaktertræk anføres, at målsætningen i udpræget grad vil være subjektiv og værdiladet. Herved adskiller den sig fra idéen, der i og for sig - når den først er valgt og formuleret - er uhyre objektiv og neutral i sit væsen. Den er »beskrivende«, hvor målsætningen er »foreskrivende«.

3.2.3 Horisonter

Selvom vi ikke direkte opererer med forskellige typer delmål, er der dog ingen tvivl om, at visse af målsætningens elementer er forskellige med hensyn til gyldighedsperiode. Visse delmål vil således være gældende over længere perioder, medens andre er mere kortvarige.

Således forekommer det sandsynligt, at f. eks. aktionær-interesser vil være relativt stabile over længere perioder, hvorimod et ændret produkt eller en ny markedssituation måske medfører, at man må ændre — ajourføre - visse andre delmål på et tidligere tidspunkt.

Generelt mener vi, at vor målsætning under normale omstændigheder vil have en tidshorisont på omkring 5 år. Ved denne periodes udløb bør den i al fald tages op til kritisk vurdering med det formål at konstatere, hvorvidt den fortsat - helt eller delvist - er anvendelig som komponent i et effektivt og dermed tidssvarende handlingsprogram.

3.2.4 Relationer

Målsætningens relationer til det øvrige handlingsprogram er i al fald tosidige. Der er tale om én relation til de efterfølgende politikker og en til den foranliggende idé. Førstnævnte relation vil blive behandlet i afsnit 4.2.4, medens vi her kort skal se på relationen: idé - målsætning.

Vi betragter som nævnt målsætningen som en nærmere konkretisering af idéen. Denne konkretisering formes som en beskrivelse af hvordan dette øverste mål skal nås. Målsætningen angiver den kombination af midler, Storno tror på er hensigtsmæssige at tage i anvendelse på høje niveau for at realisere sit højeste mål.

3.3 Indhold

Efter alle disse formmæssige overvejelser kom Storno Af S's målsætning
til at se ud som vist i fig. 4.

Vi skal ikke her i detaljer gennemgå denne målsætning, idet vi mener,
at den i sig selv klart eksemplificerer de formkrav, vi har redegjort for i de
foregående afsnit.

Det er dog på sin plads at henlede opmærksomheden på to forhold
nemlig for det første på de omtalte »væsentligste virksomhedsaspekter«
og for det andet på koordinationen mellem de enkelte delmål.

Om det første er der at sige, at det er muligt at give hver af de 7 delmål sin egen overskrift karakteriserende netop disse for os helt afgørende aspekter. Lad os nævne dem i en rækkefølge svarende til delmålenes rækkefølge i fig. 4:

1. Forskning og udvikling

2. Kvalitetsstyring

3. Personaleledelse

4. Produktion og salg

5. Kapitalforvaltning

6. Risikospredning

7. Vækststyring.

Disse aspekter anser vi for at være de helt essentielle for Storno's vedkommende,
hvorfor de selvsagt også bør indgå som helt fundamentale
præmisser for mere principielle beslutninger, der træffes i selskabet.

Med hensyn til koordination må det konstateres, at visse af de anførte delmål under visse omstændigheder vil være indbyrdes modstridende. Det er der intet mærkeligt i, når man betænker eksistensen af talrige interessentgrupper og disse gruppers vidt forskellige krav til virksomheden. Man fristes til at sige, at sådan må det naturnødvendigt være i en dynamisk virksomhed, thi netop det dynamiske giver de enkelte delmål forskellig betydning gennem tiden alt afhængig af den situation, selskabet befinder sig i.

Hvilken prioritet det enkelte delmål har på et givet tidspunkt afgøres af selskabets topledelse og formuleres i dennes strategi for en nærmere defineret fremtidig periode. Topledelsens opgave i denne forbindelse består således i løbende at integrere de forskellige - modstridende - krav på en sådan måde og i et sådant omfang, at de nødvendige »interessenter« forbliver tilknyttet organisationen uden at opfyldelsen af deres krav kommer til at virke ødelæggende for opfyldelse af selskabets målsætning og idé.

4. Politik

4.1 Formål

Målsætningen har vi i forrige afsnit defineret således: ». . . . ønsker som
selskabets væsentligste interessegrupper forudsætter tilgodeset som betingelse
for deres fortsatte tilknytning til organisationen«.

Næste trin bliver rent logisk at forme en organisationsstruktur, som på
tilfredsstillende måde kan danne basis for eller ramme om den adfærd, der
er nødvendig i organisationen for at opfyde dennes målsætning.

Det er ikke tanken her at drøfte mulige organisationsstrukturer givet bestemte ideer og målsætninger. Når vi alligevel på dette sted har ønsket at henlade opmærksomheden på strukturen skyldes det, at valget af politikkerog disses indhold i et vist omfang bestemmes ikke blot af ideen og

målsætningen, men også bl. a. organisationsstrukturen. Organisationsstrukturenudtrykker den mere stabile form, medens politikkerne - som vi senereskal se det - bidrager til at regulere adfærden ffunktionerne - det mere dynamiske forløb — i denne form (struktur). Begge dele bliver på denne baggrund helt afgørende forudsætninger for eller hjælpemidler i forbindelse med opfyldelsen af den formulerede målsætning fidé.

Inden en nærmere redegørelse for politikkernes formål skal det anføres, at der ikke nødvendigvis går en lige linie mellem en interessegruppe nævnt i målsætningen, et element i organisationsstrukturen og en given politik. Jo mere vi fjerner os fra idé og målsætning og nærmer os handlinger jo mere diffust tegner billedet sig af interessegruppen, der var og er et primært udgangspunkt »højere oppe«: desuagtet at opfyldelsen af dens ønsker fortsat er vital for organisationen.

Dette er blandt andet årsagen til, at det er af afgørende, at alle dele af handlingsprogrammet defineres systematisk således, at det står klart, hvorledes man er kommet fra et niveau til et andet. Dette forhold gør det på den anden side også vanskeligere at vurdere en politik eller et delmål isoleret.

De enkelte komponenter bliver i høj grad først rigtig meningsfulde i den
totale sammenhæng.

For at gøre målsætningen operationel må den konkretiseres i nogle mere anvendelige beslutningspræmisser — af generel og principiel art - der kan danne grundlag for de daglige beslutninger i organisationen. Hovedsigtet med formuleringen af sådanne politikker er at de mange beslutningstageres aktiviteter koordineres omkring opfyldelsen af målsætningen, eller invert tilfælde at søge at udelukke adfærd, der hæmmer målsætningen.

Formuleringen af politikker bliver således en forudsætning for en effektiv
delegering af visse nærmere definerede beslutninger fra topledelsesniveau
og nedad i virksomheden.

4.2 Form

4.2.1 Definition

Litteraturen indeholder adskillige definitioner på en politik (jfr. f. eks. M. Valliant Higginson: »Management policies«, vol. I pag. 22), medens nogle forfattere finder begrebet så komplekst, at man viger tilbage for en egentlig definition - eller ihverttilfælde gør definitionen meget deskriptiv (jfr. f. eks. Bauer & Gergen: »The Study of Policy Formation« pag. 4).

Med fare for at at blive beskyldt for at gøre os skyldig i en tautologi vil
vi alligevel definere en Storno-politik som:

»En samling principper fretningslinier, der danner ramme om eller
grundlag for beslutningstagning og problemløsning indenfor ét eller flere
funktionsområder, med det formål at opnå en given målsætning«.

Definitionen indicerer, at politikbeskrivelserne ligger på et forholdsvis højt: niveau, idet de fortrinsvis indeholder generelle normer for adfærd, dvs. de fungerer som en referenceramme for det daglige arbejde. Mere detaljerede beskrivelser af f. eks. arbejdsopgaver eller forretningsgange hører således ikke hjemme i politikbeskrivelsen.

4.2.2 Struktur

Politikbeskrivelserne er struktureret i 2 hovedafsnit, nemlig for det første
en egentlig beskrivelse af politikken (»politikdelen«) og for det andet
kommentarer til denne (»kommentardelen«) (jfr. figur 5).

Politikdelen indeholder en indledning med en kort karakteristik af den pågældende politik (f. eks. kort om indholdet samt om anvendelsesområdet) og dens formål. Herefter følger beskrivelsens væsentligste afsnit, nemlig selve principperne for hensigtsmæssig udførelse af aktiviteter indenfor den pågældende politiks funktionsområde. Det enkelte princip formuleres relativt kort, og overvejende kvalitativt. For dog at gøre principperne så operationelle som muligt, tilstræbes en formulering, der direkte tillader en anvendelse som præmisser fkriterier i beslutningssituationen.

Det understreges, at der ved formuleringen ikke indgår nogen form for tidsdimension, men at de anførte principper skal være realistiske i et sådant omfang, at de allerede anvendes eller vil kunne tages i anvendelse indenfor en overskuelig fremtid efter politikkens ikrafttræden.

I andet hovedafsnit i politikbeskrivelsen - »kommentardelen« - findes nogle bemærkninger af mere administrativ art, f. eks. hvilke instanser, der i tvivlstilfælde skal fortolke den pågældende politik:, og hvilken medarbejder, der påser politikkens overholdelse og har initiativ for så vidt angår ajourføring. Politikbeskrivelsen afsluttes med definitioner på de termer, der er anvendt i politikken. E>isse definitioner kan tage sigte på dels at delagtiggøre læseren i betydningen af generelle fagudtryk inden for det pågældende funktionsområde (f. eks. at »fif_o« er et lageropgørelsesprincip - » first m — first out«), dels kan de tage sigte: på at forklare, hvad Storno lægger i et bestemt begreb, der kan defineres forskelligt fra virksomhed til virksomhed (f. eks. »industrial design«).

4.2.3 Horisont

I hver enkelt politiks »kommentardel« nævnes det, at politikken skal ændres, når den ikke længere udgør et realistisk beslutningsgrundlag for opnåelse af ønskværdige tilstande;. Det er ikke muligt at sige noget generelt om politikkers levetid. E>og mener vi, at politikkerne er den del af vort handlingsprogram, der har den korteste horisont flevetid - de er »designet« til 2-3 år - og må således forudsættes at: skulle ajourføres hyppigere end både idéen og målsætningen.

Senest når den nævnte periode er forløbet skal politikkerne gennemgås kritisk og det vil med stor sandsynlighed vise sig, at de bør ajourføres, idet deres forudsætninger formentlig vil være andre end på udgivelsestidspunktet i en ekspanderende virksomhed som Storno Af S. I parentes bemærket fritager dette dog på ingen måde den ajourføringspligtige for dennes pligt til løbende at holde et vågent øje med de forhold, der kunne gøre en revision aktuel på et tidligere tidspunkt. Det ovennævnte må især ses på baggrund af, at Stornos politikker¹ er formuleret på en sådan måde, at der kun er medtaget i praksis anvendelige principper, selvom disse hverken er endegyldige eller nødvendigvis optimale i den aktuelle situation. Det kan således oplyses, at Storno med føje har undladt at udarbejde »ideal-politikker« indeholdende ønsketænkning. Politikkerne skal derimod være brugbare efter deres formål straks ved udgivelsen.

4.2.4 Relationer

Den enkelte politiks relationer til omverdenen kan synes adskilligt mere
komplekse end idéens og målsætningens relationer til »deres« omverden.

En politik har for det første relationer til målsætningen (1) dernæst til
de handlinger, som den pågældende politik styrer indenfor sit anvendelsesfunktionsområde(2)

sesfunktionsområde(2)og endelig har den berøringsflade med de øvrige
komponenter i den strategiske planlægning (3) samt til en eller flere af
de øvrige politikker (4).

I tidligere afsnit -sef. eks. 4.1- har vi redegjort for punkt (2). I afsnit
5 vil vi berøre punkt (3).

Lad os her ganske kort se på relationen til målsætning (1) og på politikkernes
relationer indbyrdes (4).

Ifølge definitionen er politikkerne midler til opnåelse af m isætningen -
men rigtignok midler, der er opbygget omkring andre kriterier end delmålene
- nemlig omkring virksomhedens funktioner.

Men når dette er sagt må det også konstateres, at nogle politikker i høj grad er direkte målorienterede, idet nemlig nogle afdelinger mere end andre er orienterede mod målsætningen (en af de traditionelle definitioner på en »linieafdeling« kontra »stabsafdeling« er jo netop, at den er orienteret mod målsætningen). Kan man heraf udlede, at sådanne politikker styre andre mere mål-indirekte politikker? Kun i den grad den respektive afdelings funktioner styrer en anden afdelings funktioner. Således vil politikken for en virksomhedsdækkende servicefunktioner ofte virke styrende på samtlige andre politikker - eller ihvertfald dele af de andre politikker.

4.3 Indhold

Når politikstrukturen er fastlagt og det praktiske arbejde med selve politikformuleringen forestår, er det springende punkt vel ofte konkretiseringsgraden: Skal alle funktionsområder dækkes ind, politikmæssigt, hvilke funktionsområder skal have »sin egen« politik og endelig, hvad er en politiks volumen?

Ud fra forskellige kriterier (jfr. nærmere herom i afsnit 6 - projektforløbet)
valgte Storno at udarbejde en politik for hver af følgende områder:

Produktudvikling, produktion, indkøb, lager, kvalitet, salg, personale,
organisation, rationalisering, budgettering, finansiering, regnskab, forsikring
og koncernkoordination.

Hver af disse 14 politikker er selvsagt struktureret som angivet under
4.2.2.

Som eksempel vises i figur 6 et udsnit af en politikbeskrivelse, nemlig
Storno Af S's rationaliseringspolitik.

Lad os herefter se lidt på indholdet af nogle andre politikkers principdel.

Organisationspolitikken beskriver de generelle retningslinier for opbygningog
ledelse af koncernen, idet principperne fordeler sig på to hovedområder:1)
organisationsstrukturen, dvs. grundtankerne bag opbygningenaf

genafden formelle - relativt stabile - organisation, således som den er
udtrykt i bl. a. organisationsplanen og 2) ledelsesprincipperne, dvs. principperfor
eksempelvis koordinering, delegering og kontrol.

Personalepolitikken beskriver principper omkring for det første personaleadministration (udvælgelse, ansættelse, forfremmelse og lønforhold), for det andet omtales samarbejdsforhold (herunder information, motivation, offentligt omdømme og personaleorganisationer). For det tredie indeholder politikken udviklingsprincipper (om personaleuddannelse og -træning, omplacering o. lign.) og sluttes af med — for det fjerde - principper for etablering af velfærdsforanstaltninger i selskabet.

Indkøbspolitikken beskriver principper for 1) den organisatoriske opbygning af indkøbsfunktionen, 2) markedsudnyttelse, 3) leverandørvalg, 4) prisforhandling, 5) information til leverandører, 6) leverancesikring, 7) samhandel, 8) kontrol, ) koncernkoordination, 10) toldadministration og 11) human relations.

Salgspolitikken beskriver principper for 1) markedsudvælgelse (f. eks. kriterier for klassifikation af markederne), 2) afsætningsformer, 3) kundekategoriudvælgelse (f. eks. markedsføringsindsats pr. kundekategori), 4) produktføring, 5) produktkategorier, 6) konkurrenceforhold (herunder principper for de forskellige handlingsparametre, der rådes over i salgsfunktionen).

Hvad angår indholdet af de enkelte politikkers kommentardel henvises til figur 6. Kommentarerne gengives i hovedtrekkene temmelig stereotypt fra politik til politik. En udtagelse herfra er selvsagt afsnittet om terminologi.

5. Samspil og sammenfatning

Vi har nu beskrevet formål, form og indhold for henholdsvis idé, målsætning og politik, idet vi sorn en karakteristik af formen bl. a. har redegjort for respektive komponenters relationer til det nærmeste højereliggende niveau i handlingsprogrammet. Lad os sluttelig betragte handlingsprogrammets plads i forhold til andre planer, handlinger og til omverdenen i det hele taget, som illustreret i figur 7.

Vi ser her vore komponenter »idé«, »målsætning« og »politik« kædet sammen efter den tidshorisont de (ir konstrueret til. Horisontens længde er ligefrem proportional med de frihedsgrader, som den pågældende komponent tillader beslutningstageren i den enkelte handlingssituation, og omvendt proportional med muligheden for at programmere de beslutninger, der skal tages i overensstemmelse med komponenten.

»Idé«, »målsætning«, »politik« samt »metode- og instansbeskrivelse« udgør tilsammen de kvalitative handlingsparametre. Som pendant hertil har vi kvantitative handlingsparametre indeholdende div. størrelser udtrykt i kr., øre, stk. etc. samt eksakte tidangivelser. De kvantitative handlingsparametre deles i 3 komponenter således i perspektivplan (1), langtidsplan (2) samt korttidsplan og -budget (3), der er kendetegnet ved samme horisont-rigorisme og programmerbarhed samt specif ikationsgrad/detailleringsgrad som de tilsvarende kvantitativt beskrevne komponenter.

Perspektivplaner indeholder således de kvantifiserede ønsker for og skøn over virksomhedens dimensioner på et givet tidspunkt i fremtiden f. eks. m. h. t. overskud, omsætning, markedsandel og antal ansatte. Langtidsplanen kommer herefter til at indeholde en nedbrydning af perspektivplanens mål fressource behov i »etapemål«. Langtidsplanen kommer parallelt med målsætningen til at udtrykke de midler (angivet kvantitativt), som skal anvendes for at muliggøre en senere realisering af perspektivplanen.

Med metode-f strukturbeskrivelser og korttidsplan fbudget har vi forladt det, vi forstår med den såkaldte strategiske planlægning, idet vi nu beskæftiger os med den såkaldte operative planlægning dvs. mål og middel er udtrykt både kvalitativt og kvantitativt for de enkelte afdelingers indsats i den kommende ca. 1 års periode. Forskellen imellem strategisk og operativ planlægning ligger således i forskellige horisonter og graden af konkretisering.

Vi ser af figuren at samtige handlingsparametre umiddelbart påvirkes af såvel det højere- og lavereliggende niveau i sin egen »kæde« som af pendanten i den komplementære »kæde« og dennes højere- og lavereliggende niveauer. F. eks. skal man i forbindelse med udformningen af politikker tage hensyn til såvel metode- og strukturbeskrivelse og målsætningen som til de krav som de kvantitative handlingsparametre stiller. Det er dog klart, at de i figuren diagonalt indtegnede relationer er meget svagere end de horisontale og vertikale, forstået således, at den gensidige påvirkning mellem f. eks. langtidsplan og metode- og strukturbeskrivelsen oftest vil ske via politik og feller korttidsplan.

På basis af planerne fra den strategiske og operative planlægning og omverdenens påvirkning i beslutningssituationen træffes div. »daglige« beslutninger, der medfører konkrete handlinger, der igen påvirker omverdenen og den gennemførte planlægning - i første række den operative del og senere evt. også den strategiske.

»Omverdenen« må i forbindelse med denne cyklus tages i videste forstand,
idet den kan være både ekstern og intern.

Generelt gælder at ændringer i en enkelt af de elementer, der er beskreveti

vetifigur 7 under en normal jævn udvikling vil ske efter påvirkning fra det umiddelbart underliggende element, subsidiært fra samme niveau i det andet sæt handlingsparametre. Kun ved voldsomme begivenheder vil en påvirkning fra f. eks. omverdenen øve øjeblikkelig og direkte indflydelse på den strategiske planlægning. En ændring af idéen direkte foranlediget af omstændigheder i omverdenen med efterfølgende korrektion af perspektivplanog målsætning vil således formentlig kun ske under kriselignende forhold.

6. Projektforløb

6.1 Projektstart

I dette afsnit skal vi se lidt nøjere på selve konstruktionsprocessen og
således besvare spørgsmålet: Hvordan blev disse virksomhedsbeskrivelser
udarbejdet?

Projektet startede november 1968 med at en lille planlægningsgruppe bestående af en direktør, en sekretariatschef og denne artikels forfatter satte sig sammen og udarbejdede en skitse til en idé og en målsætning for Storno Af S. Dette indledende arbejde omfattede en kritisk gennemgang af diverse beretninger, langtidsplaner, protokoller etc. for at indsamle og registrere alle idé- og målsætningslignende betragtninger »gennem tiderne«. Herefter gennemførte gruppen en analyse af data'enes relevans og kvalitet og endelig gennemførtes en syntese i form af den ovenfor nævnte skitse til selskabets idé og målsætning. Planlægningsgruppen afsluttede dette indledende arbejde med at lave en oversigt over hvilke politikker, man efter gruppens mening burde udarbejde i projektets næste fase.

6.2 Valg af politikker

Dette valg af for Storno A/S relevante politikker fandt sted pa. basis af primsert den foreliggende malsaetning, hvis enkelte delmal (jfr. fig. 4) umiddelbart gav anledning til udarbejdelse af i al fald folgende politikker i forste omgang:

Målsætningens pkt. 4, der udtrykker ønsket om at selskabet selv skal
kunne producere sine egne produkter foranledigede endvidere - lidt mere
indirekte - at der også blev udarbejdet:

9) indkøbspolitik
10) lagerpolitik

Tilbage blev de helt afgørende opgaver med al: forenkle og forbedre selskabets funktion og sikre dets aktivers beståen. Disse funktioner er ikke nævnt eksplicit i målsætningen., hvilket imidlertid, ikke forhindrede os i at udarbejde en

11) rationaliseringspolitik
12) forsikringspolitik

Det fremgår af ovenstående at; målsætningen har været et vigtigt udgangspunkt for konkretiseringen af de nødvendige hovedfunktioner i selskabet og dermed for beslutningen om, hvilke virksomhedspolitikker, der umiddelbart burde udarbejdes.

6.3 Første virksomhedskonference

Udfra erkendelse af, at 3 personer i en stor organisation ikke sidder inde med den fornødne viden til brug for formulering af en relevant idé og målsætning for den pågældende organisation og ønsket om at inddrage en langt større kreds i en grundlæggende debat: om dette for selskabet helt vitale emne, inviterede direktionen i januar 1969 samtlige 25 afdelingschefer og datterselskabsdirektører til en to-dages konference om emnet.

Konferencen forløb — efter en introduktion om moderne virksomhedsledelse - som en kritisk gennemgang af planlægningsgruppens skitser, samt fremsættelse og behandling af ændrings- og suppleringsforslag til såvel idéen som målsætningen.

Resultatet af konferencen blev en godkendelse - med visse ændringer - af de fremlagte skitser samt en beslutning om at gentage konferencen 6 måneder senere for på dette tidspunkt at behandle og principgodkende de skriftligt formulerede politikker til realisering af idéen og målsætningen.

6.4 Politikudarbejdelsen

Efter denne første fase etableredes en såkaldt organisationskomité til afløsning af den oprindelige planlægningsgruppe. Denne gruppe kom til at bestå af 5 personer, repræsentativt udvalgt blandt selskabets 25 topledere.

Komitéen blev pålagt at styre projektets videre forløb dvs. i første omgang
planlægge udarbejdelsen af de i alt 14 foreslåede politikker jfr. afsnit
4.3 og i anden omgang koordinere de udarbejdede politikforslag.

Planlægningen omfattede to opgaver. Den ene opgave omfattede udarbejdelse af retningslinier for, hvordan man i praksis - formmæssigt og indholdsmæssigt - burde udarbejde en skriftlig politik. Denne »opskrift for politikbeskrivelseskonstruktører« er vist i sit fulde omfang i fig. 8.

Den anden planlægningsopgave bestod i fastlæggelse af selve udarbejdelsesmetodikken.
Hvem skulle udarbejde hvilke politikker? Skulle det ske
i grupper eller være enkeltmands-præstationer? etc. etc.

Effektive virksomhedspolitikker er efter vor opfattelse ikke noget, der direkte udarbejdes af bestyrelse og feller direktion alene, men derimod noget, der formuleres i et snævert samarbejde med de medarbejdere, der sidenhen forudsættes direkte at lade deres handlinger påvirke af den enkelte politik.

Godkendelsen derimod ligger i direktion eller topledelsen, medens bestyrelsen bør informeres grundigt om indholdet af samtlige virksomhedsbeskrivelser af de godkendte politikker. På basis af denne »arbejdsfordelingspolitik« foreslog komitéen nedsat 14 politik-udvalg med en så rigt varieret bemanding (bl. a. anciennitetsmæssigt, statusmæssigt) som overhovedet: muligt. I de 14 udvalg var der ialt 89 pladser dvs. gennemsnitligt 6-7 personer pr. udvalg. På de 89 pladser sad 45 forskellige medarbejdere omfattende såvel direktører, afdelingschefer, afdelingsledere som gruppeledere fra selvsagt alle dele af virksomheden. Det fremgår af ovennævnte tal, at hver medarbejder gennemsnitlig har været medlem af 2 udvalg. Dette skyldes bl. a. ønsket om at sikre en vis koordination af de enkelte politikker indbyrdes allerede under udarbejdelsen samt begrænsede personelle ressourcer med de for arbejdet fornødne kvalifikationer.

Rent fagligt bemandedes udvalgene med medarbejdere, der dels - som
antydet ovenfor - senere skulle administrere den pågældende politik i
praksis, dels medarbejdere, der på en eller anden måde mere indirekte

ville blive enten afhængige af eller hvis accept ville være forudsætning for den pågældende politiks effektive virkemåde i praksis. Blandt udvalgsmedlemmerneudpegedes pr. udvalg en sekretær, der blev gjort ansvarlig for udvalgets arbejde og resultater.

Forslaget til udvalgenes bemanding samt sekretærer sendtes derpå til godkendelse hos samtlige konferencedeltagere., og da den endelige bemanding forelå, indkaldte organisationskomiteen primo februar 1969 de 14 sekretærer til orientering om det forestående arbejde og dets tidsfrister. Ved samme lejlighed blev »politik-opskriften« (jvf. fig. 8) gennemgået i detailler og udvalgsbemandingen offentliggjort.

Derefter gennemførtes udvalgsarbejdet i perioden frem til primo maj
1969, hvorefter organisationskomiteen påbegyndte sin anden store hovedopgave,
nemlig koordination af de udarbejdede politikbeskrivelsesforslag.

6.5 Politikkoordineringen

Koordineringen gennemførtes på den måde at komiteens medlemmer i første omgang omhyggeligt satte sig ind i og debatterede det enkelte politikforslags form og indhold. I anden omgang indkaldte man den pågældende udvalgssekretær til høring i komiteen og vedkommende blev ved denne lejlighed i de allerfleste tilfælde pålagt opgaven at udforme et revideret forslag under hensyn til komiteens bemærkninger. Dette omfattende arbejde var afsluttet medio juni måned, hvorefter samtlige 14 politikforslag udsendtes til hver af de oprindelige konferencedeltagere.

6.6 Anden virksomhedskonference

Forelæggelse, behandling og godkendelse af disse politikker var - som omtalt - formålet med den 2. topleder-konference, der afholdtes ultimo juni 1969. På denne konference informeredes om resultaterne af de foregående måneders arbejde og qua debatten om de enkelte politikker betød konferencen en yderligere koordination af det samlede politikkompleks.

6.7 Politikredigering og -udgivelse

Efter denne 2. konference fulgte en relativ lang periode, hvori bemærkninger fra konferencen blev vurderet og indbygget i de respektive politikker samtidig med at disse blev redigeret til udgivelse i selskabets skriftlige instrukssystem. Udgivelsen i dette system betød den endelige offentliggørelse i hele organisationen af alle politikker tillige med selskabets idé og målsætning. Ingen af disse dokumenter er således blevet betragtet som noget, der kun var forbeholdt en snæver kreds af medarbejdere, men derimod som noget, der kun ville få kraft og betydning i organisationen hvis det blev »fælleseje« og var let tilgængeligt for beslutningstagerne i de respektive beslutningssituationer.

7. Administration

Sideløbende med den i afsnit 6 omtalte udarbejdelse, redigering samt offentliggørelse i vort skriftlige instrukssystem af de omtalte virksomhedsbeskrivelser arbejdede man i selskabet - dels foranlediget af »politikprojektet« dels foranlediget af andre forhold - med etablering af en komitéorganisation.

Inden vi bringer dette projekt i direkte relation til nærværende, skal
grundtrækkene i en sådan komitéorganisation kort skitseres på dette sted.*)

Ved en komité forstås en permanent kreds af medarbejdere, der periodisk
beskæftiger sig med opgaver indenfor en forud defineret emnekreds
af tværorganisatorisk art.

Samtlige Storno Af S's komitéer dvs. selskabets komitéorganisation fremgår af fig. 1, idet denne figurs cirkler angiver hver sin komité. Selskabet valgte pr. 1.7.69 at oprette ikke mindre end 20 komitéer, hvoraf 11 betragtes som hovedkomitéer, medens resten karakteriseres som underkomitéer.

Formålet med denne komitéorganisation er:

at skabe en rationel tværorganisatorisk koordination indenfor væsentlige
aktivitetsområder i selskabet

at inddrage et bredere udsnit af selskabets medarbejdere med de nødvendige forudsætninger - i problembehandlingen, således at de pågældende bliver stærkere engageret og får medindflydelse på flere af de væsentlige beslutninger

at prioritere og analysere konkrete problemer indenfor den forud definerede
emnekreds, samt fremkomme med forslag til disses løsning udfra et
helhedssynspunkt

at fremme kreativiteten og en alsidig sagsbehandling

at bidrage til en rationel informationsformidling og dermed skabe et bredere kendskab til emnekredsen, såvel i relation til Storno-koncernen som ud fra en mere almen, faglig synsvinkel. Hver komités arbejde kan således ses som et led i bestræbelserne på at forbedre selskabets uddannelsesniveau

at bidrage til en forbedring af beslutningsgrundlaget og på længere sigt
virke fremmende på forløbet af beslutningsprocesserne

og sidst, men ikke mindst:

at sikre at selskabet til enhver tid har det nødvendige antal skriftligt formulerede
virksomhedsbeskrivelser i form af idé-, målsætnings- og politikbeskrivelser
samt at disse til stadighed er ajourførte og operationelle.

---

*) En omfattende beskrivelse heraf findes i den nyligt udkomne bog: Organisationsudvikling i praksis, LOK (kapitel 5).

Efter denne meget summariske redegørelse for komité-tanken således som den er konkretiseret på Storno i det praktiske organisationsudviklingsarbejde, er det forhåbentlig gjort klart, at netop sådanne grupper med en organisatorisk placering som vist i fig. 1 og formål som ovenfor beskrevet er yderst velegnede - for ikke at sige absolut nødvendige — i forbindelse med virksomhedsbeskrivelsernes administration i praksis. Og netop denne opgaves løsning var et meget afgørende udgangspunkt for vort »komitéprojekt«. Ved administration forslår vi her primært gennemførelse af en systematisk overvågning af politikkernes anvendelse og overholdelse i linieorganisationen og sekundært deres ajourføring, hvis de af en eller anden grund ikke længere kan betragtes som tidssvarende og målsætningsfremmende i et tilfredsstillende omfang. Men hvorfor nu komitéer til dette vitale arbejde? Hvorfor ikke anvende linieorganisationen?

Allerførst må det slås fast, at der ikke er tale om et »enten-eller«, men om et »både-og«, idet såvel komitéorganisationen som linieorganisation løser konkrete administrative opgaver i relation til de pågældende virksomhedsbeskrivelser.

Når vi valgte at opbygge en komitéorganisation side om side med den traditionelle linieorganisation, skyldtes det - i relation til virksomhedsbeskrivelserne - at der var et behov for at skabe nogle organisatoriske rammer, der ligesom gik »udover« linieorganisationen og derigennem muliggjorde en koordination, overvågning og ajourføring tværorganisatorisk af en helt anden dimension end linieorganisationen umiddelbart gav anledning til eller mulighed for.

Lad os tage et eksempel for at illustrere problemstillingen. Storno's salgspolitik indeholder som helhed generelle adfærds-principper for udførelse af salgsfunktionen i Storno Af S, dvs. den påvirker direkte aktiviteterne i 6 hovedafdelinger (udførende: salgsafdelinger, marketing afdeling, serviceafdeling, systemafdeling, jfr. iøvrigt fig. 1).

Hertil kommer, at også koncernens salgsdatterselskaber er dækket af politikken. En effektiv overvågning og løbende forbedring af en sådan politik ville være en meget stor og vanskelig opgave for en enkelt person eller enket hovedafdeling at løse. Derfor mente vi — ihukommende Greshams lov - at der bestod en stor risiko for, at — in casu - vor salgspolitik kun meget sjældent ville blive forbedret og moderniseret dvs. være anvendelig som beslutningsgrundlag i det daglige arbejde.

Havde vi derimod formaliseret en gruppe bestående af medarbejdere med dels et interessefællesskab svarende til salgspolitikkens emneområde dels en faglig ekspertise i løsning al: salgsproblemer, og hvis denne gruppe endvidere var sammensat ud fra ønsket om at repræsentere flest mulige

forskellige hovedafdelinger fsalgsdatterselskaber, ja så var opgaven blevet væsentlig lettere og sandsynligheden for stedse at have en effektivt virkendesalgspolitik var blevet betydelig større. Marketingkomitéen blev netop dette forum, idet denne komité - som alle andre - artsmæssigt tendererimod løsningen af mere principielle salgs- og markedsføringsproblemerpå et relativt højt abstraktionsniveau og med relativ lang interessehorisont.

Af ovenstående fremgår det, at komitéer generelt spiller en overordentlig stor rolle i forbindelse med administrationen af virksomhedsbeskrivelserne på dette niveau. Hver politik er således knyttet til en bestemt komité (se eksempelvis fig. 6 pkt. 2.1) og idé- og målsætningsbeskrivelsernes administrationen er pålagt langtidsplanlægningskomitéen.

Ikke desto mindre har det været os magtpåliggende at bevare relationen til linieorganisationen. Dette manifesterer sig i første række derved, at det selvsagt er linieorganisationen, der bruger politikken etc. og i anden række den fed at virksomhedsbeskrivelserne er udstedt af selskabets direktører (og altså ikke af komitéer). Hertil kommer at ansvaret for deres korrekte anvendelse og evt. ajourføring hviler på den fde afdelingschefer, der alt andet lige arig. liniefunktionen skønnes at have de fornødne forudsætninger for at løse denne opgave.

Det vil ses, at linie- og komitéorganisationen løser de administrative
opgaver i fællesskab, omend det sker med hvert sit nyttige udgangspunkt.

8. Afslutning

Omsider synes det relevant at erindre om problemformuleringen og
problemløsningsskitsen eller kravsspecifikationen, om man vil, således som
disse er beskrevet i pkt. 1.3 og 1.4.

Lad os tage hvert enkelt punkt i problemformuleringen og prøve at
vurdere, om vi vitterligt nåede det, vi ville.

Med hensyn til ønsket om at få overblik over det totale virksomhedssystemsomfang og kompleksitet kan det siges, at Storno Af S i dag er i besiddelse af en samling af ialt 14 politikker samt en målsætning og en idé, der - i en særlig resumé-udgave, hvor vi for politikkernes vedkommendealene har redegjort for selve principperne - kun fylder omkring et halvt hundrede A4-sider. For os at se, er netop dette meget vigtigt, idet nytten af en sådan samling virksomhedsbeskrivelser er omvendt proportionalmed samlingens omfang. Som det er idag har eksempelvis enhver ny medarbejder mulighed for hurtigt at sætte sig ind i de generelle retningslinierfor selskabets funktion, ligesom han fhun har let adgang til at fordybesig i bestemte dele af politikkomplekset, idet resumé-udgaven, der

også findes i selskabets avancerede instrukssystem*) indeholder fyldige
referencer til den større, mere omfattende politikbeskrivelse.

Enhver der har interesse, eller direkte brug for¹ at se det hele lidt fra oven af, har altså virkelig fået et værdifuldt værktøj i hænde, der giver mulighed for hurtigt at trække liige netop det frem, som er relevant i den konkrete situation subsidiært se på hvilke punkter f. eks. en eller anden beslutning eller adfærd enten kolliderer med eller støtter en bestemt politik eller et delmål.

Ved flittig brug af denne lettilgængelige udgave af virksomhedsbeskrivelserne
mener vi at kunne sige at betydelige dele af den omtalte »Management
fog« er begyndt at lette mærkbart.

Som punkt 2 i problemformuleringen nævntes behovet for forbedret tværgående planlægning og overvågning dvs. styring af de enkelte hovedfunktioner. I relation til dette punkt er det på sin plads at nævne at det store arbejde med selve udformningen af primært politikkerne i politikudvalgene virkelig bidrog til en analyse af hidtidige (traditionelle) fremgangsmåders og retningsliniers værdi i forhold til Storno Af S's situation og mål. De langvarige debatter mellem specialister og brugere og mellem de forskellige sektioner i virksomheden har på afgørende vis bidraget til at gøre principvalget langt mere bevidst og artikuleret i hvert enkelt tilfælde, ligesom de mange koordineringsbestræbelser i udvalg, organisationskomité og på de to konferencer alle har virket for en væsentlig forbedret planlægning af virksomhedssystemets funktion.

Fra administrationsafsnittet (jfr. afsnit 7) vil det huskes, at en meget væsentlig årsag til komitéorganisationens etablering var ønsket om at sikre en formaliseret og systematiseret overvågning af virksomhedsbeskrivelsernes effektivitet. Da denne komitéorganisation har virket i det alt overvejende efter hensigten, kan det i dag fastslås, at »politikprojektet« virkelig har bidraget til en forbedret styring af virksomhedens vitale funktioner.

Problemformuleringens tredie element vedrørte spørgsmålet om at gøre retningslinierne tilgængelige og officielle, således at disse dokumenter ikke - som i så mange andre tilfælde — kun bliver kendt i en forholdsvis snæver kreds, der i forvejen må forventes at være relativt godt informeret »politisk set«. Vi har i denne forbindelse et par gange i det foregående nævnt, at samtlige virksomhedsbeskrivelser er udgivet i selskabets instrukssystem, der er placeret hos alle ledende medarbejdere og herudover opstillet på steder, hvor også ikke-ledende medarbejdere har let adgang til systemet. Enhver medarbejder i organisationen har således den lettest tænkelige acces til

---

*) Dette system er beskrevet detailleret i bogen »System i ledelsen«. Det skriftlige instrukssystem. Akademisk Forlag 1969..

korte og præcise beskrivelser af selskabets idé, dets målsætning og dets politikker, ligesom alle medarbejdere automatisk modtager samtlige politikbeskrivelser - i den »store« (fuldstændige) udgave - der direkte vedrører deres arbejdsområde.

Netop dette sidste leder os over i 4. punkt i problemformuleringen. Dette punkt drejede sig om at skabe et udbygget kendskab til og forståelse for selskabets generelle mål og midler og derigennem give medarbejderne et langt bedre beslutningsgrundlag i det daglige arbejde.

Pa nuvaerende tidspunkt forekommer det overflodigt at dokumentere projektets konsekvenser yderligere i sa. henseende. Selv om deter svaert at male resultatet af virksomhedsbeskrivelsernes offentliggorelse eksakt, er der for os ingen som heist tvivl om, at beskrivelserne har fyldt et traditionelt hul ud, hvor mange beslutningstagere normalt er overladt til at fornemme - snarere end at vide praecist - hvordan han bor handle i bestemte situationer. Selvfolgelig kan man ikke eliminere behovet for at handle ogsa intuitivt - det har bestemt heller ikke vaeret hensigten med projektet - pa den anden side kan en lang raekke negative konflikter og usikkerhedssituationer fjernes for at give plads til individuel udfoldelse og kreativitet indenfor klart erkendte og ofte meget vide rammer.

Af ovenstående er det forhåbentligt fremgået, at vi i dag med vore erfaringer varmt kan anbefale enhver anden virksomhed at »gå hen og gør ligeså«. Det er aldrig for tidligt at forbedre virksomhedsstyringen og jo før grundlaget er skabt jo før kan de egentlige - helt afgørende - effektivitetsforbedringer og tilpasningen foretages. Det er en lang, men nødvendig vej at gå.

9. Litteratur

9.1 Bøger

1. Management Policies I + 11, Valliant Higginson, AMA Research
Study 76 og 78, 1966.

2. The Study of Policy Formation, Raymond A. Bauer og Kenneth J.
Gergen, The Free Press, New York 1968.

3. Virksomhedsledelsens problemer i organisatorisk belysning, Vagn Madsen,
Nyt Nordisk Forlag 1964.

4. Skriftlig organisationspolitik, Studieforbundet Nåringsliv och Samhalle
(SNS) 1963.

5. Foretags- och organisationspolitik, Eric Faltstrom m. fl., Studieforburtdet
Naringsliv och Samhalle (SNS) 1967.

6. Foretagets Långsiktsplanering, Studieforbundet Nåringsliv och Samhålle
(SNS) 1964.

9.2 Artikler

1. Omrids af en målsætnings- og politikmodel, "Erik Johnsen, Erhvervs'
økonomisk Tidsskrift (ET) nr. 1, 1959.

2. Topledelsens målsætningsproblemer, Otto Gordsen, m. fl. ET nr. 1,
1961.

3. Knudepunktanalysen, en grafisk fremstilling af politikkombinationer,
Erik Johnsen, ET nr. 1, 1961.

4. Behovet for målsætningen i virksomheden set med bestyrelsens øjne,
Holger Madsen, ET nr. 4, 1962.

5. Målsætningens placering i langtidsplanlægningen I, Virksomhedens
målsætningsproblemer, Børge G., Johansen, ET nr. 4, 1962.

6. Målsætningens placering i langtidsplanlægningen 11, Målsætterens problemer,
Erik Johnsen, ET nr, 4., 1962.

7. Målsætningen og den optimale strategi, Erik Schåfer, ET nr. 4, 1963.

8. Anvendelse af en multimålsætnirigsmodel til styring af en virksomheds
servicefunktion, Erik Johnsen, ET nr. 1, 1969.

9. Effektivare ledning av foretaget genom integrerad målsåttning, Carl-
Evert Linden, Affarsekonomi nr. IV, 1964.

10. Virksomhedens målsætning, planlægning og politik, Erik Johnsen,
Elektroteknikeren dec. 1964.

11. Organisationens mål, Eric Rhenman, Sociologisk Forskning nr. 2,
1964.

12. Foretagets målsåttning, Arne Hultqvist, Affarsekonomi nr. IX, 1965.

13. Virksomhedsledelsens målsætningsproblem, Erik Johnsen, Erhvervsøkonomiske
Artikler, Akademisk Forlag 1964.

14. Målsætning, planlægning, beslutninger og kontrol i virksomheden,
Eskild Petersen, ET nr. 4, 1964.

15. Skriftlige riktninger for foretagspolitik, Tore Ericsson, Affådsekonomi
nr. VI, 1960.

16. Malsaetning - et vigtigt ledelsesvserktej, S. Tscherning-Sorensen, Management
nr. 1, 1969.

17. Foretagets strategi, Jon Didrichsen, Affårsekonomi nr. IV, 1970.

18. Målsætning og styring, Erik Johnsen, Management nr. 4, 1970.