0.0. Indledning:

I de seneste år er mennesket i virksomheden mere og mere kommet i centrum. De tider er forbi, hvor ordrene strømmer ned fra oven og hvor alle retter sig efter dem - heldigvis. I dag kraver medarbejderen at forstå og acceptere meningen med en ordre. I modsat fald vil han være uvillig til at rette sig efter den. — m årsagen til denne udvikling jfr. Lee 1971.

Betydningen af medarbejderens accept bliver hel fundamental i det øjeblik, det drejer sig om at foretage en planlagt ændring i en given organisation. Det var en af hovedkonklusionerne, der kunne drages af en empirisk undersøgelse foretaget i 1970 af denne artikels forfatter og cand. mere. Mogens K. Hansen.

Disse indledende bemærkninger leder lige over i følgende grundlæggende:

---

*) cand. mere. Uddannelsesplanlægger i Dansk Ingeniørforening, Efteruddannelsen.

1.0. problemstilling:

Hvordan ændre en bestående organisation?

Dette spørgsmål får kun mening, når vi betragter følgende proces:

1) organisationen (eller nogle af dens medlemmer) føler en eller anden
manglende målopfyldelse dvs. et problem

2) problemstillingen søges af billedet på en modelstruktur
3) en operationel løsning kreeres

4) løsningen forsøges implementeret
jfr. Ackoff, Johnsen, Bunge

Ex definitionen har forskning inden for anvendt videnskab (applied
science) kun sin berettigelse, hvis den munder ud i resultater, der kan
implementeres. Derfor kan første spørgsmål reformuleres således:

a) hvordan finde en løsning,

b) der er implementerbar.

2.0. Nødvendige og tilstrækkelige betingelser for at en løsning er implementerbar.

Disse betingelser er afhængige af hvilke problemkredse, vi arbejder i
Lad os dele problemerne i:

a) maskine - maskine

b) menneske — maskine

c) menneske - menneske

kun for a) gælder det, at den nødvendige og tilstrækkelige betingelse for en løsnings implementerbarhed er, at den er operationel i traditionel forstand. Dvs. at den traditionelle operationsanalytiker kun kan implementere løsningen inden for maskine — maskine systemer. Drejer det sig derimod om problemer inden for problemkredsene b) og c) er operationalitetskravet en nødvendig men ikke en tilstrækkelig betingelse for implementerbarhed. Den empiriske undersøgelse viste helt klart, at en løsning inden for problemkredsene b) og c) først er implementerbar, når alle medlemmer i organisationen, der berøres af implementeringen, har accepteret løsningen og arbejder aktivt for dens gennemførelse. Vi er altså i den situation, at det er de enkelte individers motiver, behovstilfredsstillelse, holdning osv. der er afgørende for, om en løsning er implementerbar.

Dette fører frem til, at en løsning først er implementerbar, når der er
etableret en snæver interaktion mellem de traditionelle operationsanalysemodeller
og de adfærdsvidenskabelige modeller.

Den empiriske undersøgelse viste desuden, at i tilfælde af, at implementeringen greb dybt ind i medarbejdernes relation og arbejdsbetingelser, måtte man forlange, at formidleren af den ovenfor nævnte interaktion er uafhængig af organisationens magtstruktur, dvs. han skal være extern, in casu konsulent.

Ved formidling af denne interaktion gælder det for konsulenten at engagere organisationens medarbejdere i implementeringen dvs. konsulenten skal motivere medarbejderne. Følgende arbejdsmodel synes derfor anvendelig for konsulenten.

Denne model afspejler et interdependent system, hvor konsulenten qua
formidleren af interaktionen mellem klientens problem og klienten skal
generere motivation hos medarbejderne for løsningens implementering.

Vi munder altså ud i følgende konklusion:

Den nødvendige og tilstrækkelige betingelse for at en løsning er implementerbar
er, at den er operationel og at de berørte medarbejdere er motiverede
for implementeringen.

Altså hvordan motivere klientsystemets medarbejdere for løsningens
implementering?

3.0. Hvad er motivation?

I relation til ovenstående problemstilling har jeg fundet, at følgende forfattere
har bidraget med noget væsentligt: K. B. Madsen, Maslows, Mc-
Gregor og Herzberg.

3.1. K. B. Madsen definerer (Almen psykologi II p. 13):

motiv — centrale, dynamiske processer
hvor centrale henviser til, at processerne foregar i centralnervesystemet,
og hvor dynamiske star for »styrende« eller intellektuelle:
motivation = motivet, samt dets drsager i organismen og situationen
(ibid p. 13).

Det fra organisationsteorien så kendte belønning fstraf-system afvisei
K. B. Madsen. Han mener, at den mest effektive form for motivation er:

1. interesse = motivsystem med aktivitetsformer som målobjekt
dvs. at der her indgår aktivitetsmotiver, præstationsmotiver, kontaktmotiver
og evt. flere motiver.

Denne form er mest effektiv fordi der indgår flere motiver, der supplerer

2. Belønning (herunder ros) er den næstmest effektive form for motivation.

3. Straj er den mindst effektive form for motivation, jfr. ibid p. 110.
Interessebegrebet synes meget relevant i denne artikels problemstilling.

3.2. Maslows behovhierarki (Maslow 1954 kap. 8).

1. fysiologisk behov (føde, aktiviteter, søvn, sex osv.)

2. behov for sikkerhed (beskyttelse mod fare, trusel og afsavn)
3. kontaktbehov (at tilhøre en gruppe)

4. selvrespekt/selvagtelse (esteemed needs for self-respect, for the respect
of others)

5. selvrealisering dvs. realisering af ens potentielle muligheder.

Filosofien bag behovshierarkiet er, at et individ søger at tilfredsstille sit
behov i ovennævnte rækkefølge.

3.3. McGregors teori X og teori Y (Kast & Rosenzweig 1970 p. 224 ff)

Det er helt centralt, når man anlægger motivationsvinklen, hvilken
grundopfattelse, man har af individets holdning til »det at arbejde«.

Teori X bygger på følgende grundopfattelse:

1. Gennemsnitsmennesket er fra naturens hånd mageligt - det arbejder
så lidt som muligt.

2. Det mangler ambitioner, det vil undgå at tage et ansvar, det foretrækker
at blive ledet.

3. Deter egocentrisk og indifferent over for organisationens behov.

4. Deter modstander af ændringer.

Teory Y er en negation af teori X.

Ved sammenligning med Maslows hierarki ser vi, at teori X-folkene kun
anerkender de 3 første trin i hierarkiet (især 1. og" 2.), mens Y-folkene
også anerkender de to sidste trin i hierarkiet.

Kun teori Y kan indgå i motivationsteorien

3.4. Herzbergs anvendelse af motivationsteorien.

Relaterer vi Herzbergs arbejde til de adfærdsvidenskabelige teorier kan
de stort set placeres således:

Herzberg deler Maslows hierarki i to dele og kalder de faktorer, der påvirker
de 3 første trin for vedligeholdelsesfaktorer og de faktorer, der påvirker
de to sidste trin for motivationsfaktorer.

Oversat til virksomhedssprog fås følgende vedligeholdelsesfaktorer.
• firmapolitik og administration
• den foresattes ledelse og kontrol
• forholdet til den foresatte
• arbejdsbetingelser
• løn

Motivationsfaktorerne bliver herefter:
• præstation
• anerkendelse
• selve arbejdet
• ansvar
• avancementmuligheder
• selvudvikling

Herzbergs konklusion er, at medarbejderne under alle omstændigheder
kræver vedligeholdelsesfaktorerne opfyldt, og at den såkaldte motivationsgevinst
først opnås, når motivationsfaktorerne imødekommes.

Det er Herzbergs fortjeneste, at han har ført et empirisk sandsynlighedsbevis for, at en medarbejder er mere effektiv, når han får tilfredsstillet behovene 4. og 5. i hierarkiet end hvis han ikke får tilfredsstillet dem, jfr. også K. B. Madsens interessebegreb.

Ved den rigtige anvendelse af motivationsteorien vil man herved opnå, både at medarbejdernes tilfredshed stiger, og at virksomhedens effektivitet stiger. (Hvor der i dette system bliver plads til LO og Arbejdsgiverforeningen er svært at se).

Midlet hertil er først og fremmest »job enrichment«, der med størst
held kan foretages ved at trække den enkelte medarbejder ind i:

planlægningsprocessen og
kontrolprocessen

for det arbejde, den pågældende medarbejder skal udføre. Eller med Scott
Myers (1968) slagord: Every employee a manager.

4.0. Konsulent vs klientsystemet.

Den empiriske undersøgelse gav anledning til at opstille flere implementeringsrelevante hypoteser, hvis verifikation er sandsynliggjort både ved observationerne og ved deres konsistens med adfærdsvidenskaberne. For overskuelighedens skyld er følgende snit lagt i klientsystemet:

• konsulent vs problem

• konsulent vs beslutningstager (formel/reel)

• konsulent vs kontaktmand/initiativtager

■ konsulent vs funktionschef

• konsulent vs medarbejderne pa. gulvet.

Den følgende behandling af ovenstående meget komplekse problemer
vil af pladshensyn mangle en explicit adfærdsvidenskabelig legitimering.

4.1. Konsulent vs problem.

Den aftagende abstraktions metode synes at være meget anvendelig, da
konsulenten ofte får præsenteret problemerne i generelle vendinger.

Konsulenten konkretiserer problemet ved at søge information i problemets nærmeste omgivelser. Herved bliver problemets abstraktionsniveau et trin lavere og med udgangspunkt i dette trin foretages en ny søgeprocedure.

På hvert enkelt abstraktionsniveau skal konsulenten gennemløbe analyseprocessen
(problem, model, definition, løsning og implementering).
Dette gennemløb vil tage form af en søge-lære proces.

Konsulenten må vide i hvilken retning, han skal styre sin søge-lære
proces. Den empiriske undersøgelse viste, at

konsulenten skal generere tillid hos klientsystemet.

Det skal bemærkes, at p.gr.a. konsulentbranchens stærke business-image
hersker der en udbredt mistillid til konsulenter.

I denne forbindelse har konsulenten to hovedkategorier af parametre
at spille på:

a) sin stilling qua ekspert

b) sin generelle adfærd.

Ad a) Her udkrystalliserede sig folgende hypoteser:
• Konsulenten ma aldrig simulere en faglig kompetance, han ikke
har. Han vil pa et eller andet tidspunkt blive afsloret, hvorved
tillidsforholdet er brudt.
• Som folge af ovenstaende kan han ikke anlsegge ekspert attitude
over for de medarbejdere i klientsystemet, der har en lignende
faglig baggrund.
• Konsulenten ma aldrig postulere en vurderi.ngssikkerhed, der rent
faktisk er utopisk. De mere tamksomme i klientsystemet vil hurtigt
afslore hans faglige uhsederlighed.

Ad b) jfr. de følgende afsnit.

4.2. Konsulent vs beslutningstager (formel/reel).

Årsagerne til manglende opbakning fra beslutningstageren kan være:

1) at konsulenten har søgt kontakt hos den formelle og ikke den reelle
beslutningstager

2) at den accept af opdraget, han har fået af beslutningstageren, ikke
har været reel, da beslutningstageren ikke har perciperet opdragets
fulde omfang.

Ad 2) Undersøgelsen pegede på, at konsulenten kontinuert bør foretage
en konfrontation mellem beslutningstagerens opstillede:

malsaetninger, aspirationsniveauer, begraensninger
og problemlosnings- og implementeringsprocessens krav til organisationen.

Konsulenten kan i høj grad spille på de Herzbergske motivationsfaktorer
over for beslutningstageren ved at.,

traekke ham med ind i malsadningsdiskussioner (praestationsmotiv,
ansvarsmotiv, selvudvikling)

diskutere langtidsplanlaegning (praestation, ansvar, anerkendelse)

praecisere lederens ansvar for organisation ens helbred (ansvar,
anerkendelse)

informere om nye ledelsesva;rktoj'er (selvudvikling).

4.3. Konsulent vs initiativtager.

Undersøgelsen pegede på følgende karakteristika for initiativtageren:
• han har kun få års anciennitet i sin nuværende stilling
• han har ambitioner
• han bruger konsulenten til at forbedre sin egen stilling i organisationen.

4.4. Konsulent vs kontaktmand.

Kontaktmanden styrker sin position i organisationen, fordi:
• hans informationsniveau stiger
• han bliver centrum i kommunikationslinierne
• han tilegner sig mere knowhow
• han får en værdifuld forbundsfælle i konsulenten bl. a. fordi denne
kan anlægge ekspertattitude.

4.5. Konsulent vs funktionschef.

1. Funktionschef ens a priori holdning til projektet har stor betydning for
konsulentens valg af teknik og adfærd. Holdningen er ofte negativ fordi:

a) han føler sig de facto desavoueret

b) han har uvilje mod ændringer

c) han er bange for konsekvenserne.

ad a) Denne følelse er stærkt afhængig af funktionschef ens anciennitet
samt af hans professionalisme. Konsulenten bør altså studere
funktionschef ens generalieblad grundigt.

ad c) Denne frygt skyldes som regel manglende information om projektets

Topledelsen har en tendens til at informere med vage og upræcise
begreber. Et eksempel på dårlig og til uhæderlighed grænsende
information er:
I forbindelse med orientering om et rationaliseringsprojekt bliver
der nævnt konsekvenser som bedre kundeservice, hurtigere arbejdsgang,
lettelser for medarbejderne, ingen afskedigelser.

Derine udlaegning tror medarbejderne selvfolgelig ikke pa, og rygter opstar.

Det burde også have været sagt, at ledelsen også ønskede at forøge den
effektive arbejdstid ved at indføre ansættelsesstop.

Informationen ma vaere:

• udtommende

• prsecis

• i et sprog de enkelte medarbejdere forstar.

2. Funktionschejens lederadfærd er afgørende for konsulentens arbejdsbetingelser.

For et autoritært ledet klientsystem gav undersøgelsen anledning til følgende

topledelsens autoritet svaekkes, nar konsulenten bruger motivationsprincippet over for mellemlederne, og disses autoritet svaekkes, nar konsulenten bruger motivation over for medarbejderne pa gulvet,

jo mere autoritaert klientsystemet er, jo mere vaegt ma konsulenten laegge pa, at topledelsen konsekvent gennemforer de forestaende aendringer ved magtbud, og jo mere vil de implementerbare aendringer have karakter af mindst fa::lles fond.

3. Konsulentens evne til at engagere funktionschefen i projektet er i høj grad afhængig af, om det lykkes konsulenten at trække funktionschefen ind i en planlægnings-, udførelses- og kontrolprocedure for det pågældende projekt (job enrichment). Herved opnås at:

funktionschefen ved, livad der foregar

funktionschefen far medansvar

konsulenten kan gore brug af funktionschefens viden

losningen kan tilpasses afdelingens karakt(::ristika
og bliver hermed implementerbar.

I denne forbindelse er det også meget vigtigt, at konsulenten har evnen
til at ramme den enkelte medarbejders kompetenceniveau dvs. indrette

sin kommunikation efter vedkommendes ordforråd og begrebsniveau.

4.6. Konsulent vs de øvrige medarbejdere.

Undersøgelsen styrkede vor formodning om, at det er afgørende for implementeringen,
at medarbejderne »på gulvet« har accepteret den og aktivt
støtter den. Følgende ræsonnementer støtter undersøgelsens resultat:

det er medarbejdernes arbejdsbetingelser, der ændres

hvis de passivt saboterer ændringerne, vil arbejdet i afdelingen
bryde sammen

hvis de passivt eller aktivt saboterer konsulentens arbejde, vil han
ikke være i stand til at blotlægge afdelingens potentielle effektiviseringsmuligheder
- altså løsningen bliver dårlig.

Undersøgelsen gav følgende retningslinier for konsulenten i hans arbejde
med at engagere medarbejderne i projektet. Han skal afdække:

medarbejdernes a priori holdning til projektet

deres funktionschefs lederadfærd

og i hvor høj grad denne har identificeret sig med projektets
succes

art og omfang af de ændringer, implementeringen kræver

fagforeningernes syn på konsulenten og hans firma.

Artiklens omfang tillader ikke en nærmere behandling af disse punkter.

5.0. Konklusion.

Det er symptomatisk for forskningens relevans på de læreanstalter, hvor man beskæftiger sig med anvendt videnskab, at man bruger alle sine forskningsressourcer på at kunne kreere mere og mere subtile og indviklede løsninger uden tanke for, om disse løsninger kan gennemføres (implementeres) og det til trods for, at man beskæftiger sig med anvendt videnskab.

Vor undersøgelse gav indicium for følgende allokering af de ressourcer,
der er nødvendige for gennemførelse af en løsnings-implementeringsproces
(figur 5.0.1).

Mens konsulenten under løsningsprocessen kan trække på læreanstalternes
forskningsresultater, er han under implementeringsprocessen overladt
til sig selv.

Undersøgelsen pegede på at følgende mere eller mindre overlappende adfærdselementer er relevant for konsulenten under implementeringsprocessen: Han skal være motiveret for at løse og implementere det konkrete problem. Desuden skal han være tillidvækkende, objektiv, kreativ, motiverende, inspirerende, god til at lytte, menneskekender og en god diplomat, desuden skal han have evne til at ramme kompetenceniveau, evne til at »tale dansk«, have modenhed og livserfaring.

Der er ikke forsøgt nogen prioritering.

En forskning bør igangsættes for at finde frem til en implementeringsteori.

Litteraturfortegnelse:

Ackoff, R. L.: Scientific Method: Optimizing applied research decisions. USA 1967.

Bee, Michael: Leadership, employee needs and motivation. Ohio 1966.

Bunge, Mario: Scientific Research. Springer Verlag 1967.

Danmarks Erhvervsfond: Motivation — Indtryk og synspunkter fra en studierejse til
USA i juni 1969. Kbh. 1970.

Herzberg, F. et al.: The motivation to Work. USA 1967.

Herzberg, F.: One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review.
Jan.-feb. 1968.

Johnsen, Erik: Analyseprocessen, E. T. 1964.

Johnsen, Erik: Studies in Multiobjective Decision Models. Lund 1968.

Johnsen, Erik: Metodelære. Særtryk af E. T. nr. 2-3 1970.

Kast, E. F. and Rosenzweig, J. E.: Organization and Management. USA 1970.

Lee, James A.: Behavioral theory vs reality. Harvard Business Review. Marts-april 1971.

Madsen, K. B.: Almen Psykologi I-IL Kbh. 1969.

Madsen, K. B.: Psykologiens Udvikling. Kbh. 1970.

Morse, J. J. and Lorsch, J. W.: Beyond Theory Y. Harvard Business Review. Maj—uni
1970.

Myers, M. Scott: Who are your motivated workers? H.B.R. Jan-feb. 1964.

Myers, M. Scott: Condition for Manager Motivation. H. B. R. Jan.-feb. 1966.

Myers, M. Scott: Every employee a manager. California Management Review - Foraret
1968.

Paul, J. W. et al.: Job enrichment pays off. H. B. R. Marts-april 1969.

Roche, W. J. and Mac Kinnan: Motivating People with meaningful mork. H. B. R.
Maj-juni 1970.