INLEDNING

Innovationer och foretags produktutvecklingsformåga har blivit modeord. Någon enhetlig eller helt accepterad teori om vad som gor foretag framgångsrika i deras produktutvecklingsarbete finns inte, och angreppssåtten år många och skiftande. En av utgångspunkterna for foreliggande arbete år, att innovationsprocessen år ett komplicerat monster av aktiviteter som påverkas av en stor mångd egenskaper i organisationen och dess miljo, vilka står i komplexa relationer till varandra. Några enkla recept for framgångsrikt produktutvecklingsarbete finns dårfor inte.

Vi skall forst betrakta några av de grundbegrepp vilka vi tror vara nodvåndiga grundstenar i en teori om produktutveckling i organsationer. Teorin om oppna system har styrt urvalet av dessa grundbegrepp. Dårefter skall vi foreslå en analysapparat och ett antal hypoteser. Avslutningsvis gors ett forsok att vidga hela problemstållningen och betrakta produktutvecklingens roll i foretagets totala strategi.

---

*) Civilekonom, Foretagsekonomiska Institutionen vid Lunds universitet och STAR.

FEM GRUNDLÄGGANDE BEGREPP

Inledning: Teorin om oppna system som utgångspunkt

De begrepp som hår skall behandlas år innovationen, produkten, organisationen, den externa miljon samt innovationsprocessen. Anledningarna till att just dessa begrepp har tagits upp år flera, men vi skall hår begrånsa oss till att konstatera, att de tillsammans utgor en tillåmpning av betraktelsesått om organisationer som oppna system: Organisationen och den externa mil jon representerar systemet och supersystemet.¹) Produkten innebår en relation mellan dessa system, och innovationen innebår något slags forandring eller nyetablerande av en sådan relation. Innovationsprocessen år en I'6'ljd av håndeiser vilka leder till denna forandring. Relationerna mellan dessa begrepp såvål som begreppen sjålva kan forutsåttas vara mycket komplexa.

Under de foljande rubrikerna återfinns principiella diskussioner kring vart och ett av begreppen samt exempel på definitioner och klassificeringar. Några egentliga forsok att dra slutsatser gors inte hår - de har sparats till ett senare avsnitt.

Innovationsbegreppet

Otaliga definitioner av detta begrepp har givits, men den enda punkt
på vilkcn enighet råder galler, att en innovation skall innebåra något nytt
i något avseende - vilket låter som en tautologi.

En produkts nyhetsvårde kan anta olika former. Det kan t ex vara i huvudsak marknadsmåssigt eller tekniskt. — Man finner åven ofta klassificeringar vilka inte tyeks avse endast produkten som sådan, utan snarare relationer mellan den nya produkten och någonting i miljons (marknadens) situation. Som exempel kan nåmnas imitation contra »verkligt nyskapande« (March & Simon), relativ fordel (Rogers), probleminnovation contra slackinnovation (Cyert & March), produktinnovation contra marknadsinnovation (Alderson) samt skalan »nytt affårsområde - komplettering — anpassning« (svenskt livsmedelsf_oretag). Vi får i ett senare avsnitt tillfålle att återknyta till denna sista klassificering.

Produkten

Produkten innebar en anknytning mellan organisationen och miljon
och iir bestamd av egenskaper hos dessa. Satat ex innebar produkttyper

---

1) Emery & Trist bar kritiserat den »traditionella« beskrivningen av oppna system i termer av interna relationer och utbytesrelationer och visat, att beskrivningen avert rnaste omfatta relationer mellan element i den externa miljon. Ett accepterande av detta synsatt leder till en okad tonvikt pa miljobeskrivningar for forstaelsen av organisatoriska processor.

som år likadana i allmånhet, att de organisationer och de miljoer som de
forbinder också har gemensamma egenskaper.

Vanliga klassificeringar av produkter år de som ofta anvånds av distributionsekonomer: producentvaror och konsumentvaror; konsumtionsvaror och kapitalvaror; dagligvaror och sållankopsvaror; uppdelning efter någon klassificering av producenter som I: ex bransch; etc (jfr t ex Miracle). Sådana klassificeringar år avsedda att. avspegla olikheter ifråga om de behov vilka produkterna skalt tillfredsstålla, koparens egenskaper som beslutsfattare och - som foljd av dessa faktorer - olikheter i fråga om den process varigenom varorna låmpligen later sig distribueras.

Man kan såkerligen forutsåtta, att skillnader mellan olika produkttyper också avspeglar sig i att det stalls olika krav på innovationsprocessen vid foråndringar av dessa produkter. En fråga som inte just nu tillfredsstållande kan besvaras år om de nåmnda klassificeringarna år de som bast låmpar sig for analys av dessa skillnader. En typ av klassificering som skulle kunna forvåntas vara betydelsefull galler produkternas relation till foretaget: relativ storlek i forhållande till andra produkter, flexibilitet i produktionen, (relativ) tillvåxttakt, overensståmmelse i teknologi med andra produkter i foretaget, overensståmmelse med andra produkters distributionskanaler,

Organisationen

De egenskaper hos organisationen som har skall diskuteras, benåmnes i
fortsåttningen med ett gemensamt namn organisationens struktur.

Inom matematiken definieras struktur som »restriktioner på en mångd«. Den sociologiska definitionen talar om relativt stabila egenskaper och relationer mellan komponenter i ett system. Studerar man dessa relationer nårmare, finner man i sjålva verket, att de består av reversibla processer (jfr Katz & Kahn). Denna sociologiska definitionen skulle således kunna formaliseras matematiskt genom att man preciserar vilka restriktioner som skall låggas på den totala mångden av processer eller beteenden.

Struktur kan alltså med detta synsatt definieras som systemelementens egenskaper och relationer med den flexibilitet som utgors av de reversibla, relativt kortvariga och ståndtgt återkommande processer, vilka forsiggår i organisationen. Den dagliga bokf o ringen sker inom ramen for den existerande strukturen, men dåremot inte inforandet av ett ADB-system eller tillkomsten av en ny produkt. - Från denna overordnade forestållningsram kan man sedan tala om olika forsok att beskriva struktur, tydligen med utgångspunkt från vilka olika relationer man av någon anledning varit intresserad av.

Det år ett mycket stort antal egenskaper i organisationen som av olika forskare har bedomts vara betydelsefulla for ett foretags formåga att produktutveckla. Burns & Stalker har i den kanske mest intressanta studien på området funnit, att en »organisk« struktur, dvs en organisationsform som lir praglad av en mycket låg formaliseringsgrad och ett stort inslag av informellt samarbete och kommunikationsbeteende, år befråmjande for innovationsformågan. March & Simon har betonat vikten av att tilldela utvecklingsarbetet sårskilda resurser och att i organisationen bygga in mekanismer som underlåtter varseblivningen av otillfredsstållande forhållanden for att påskynda initieringen av innovationsarbete. - Någon enhetlig syn på forhållandet mellan organisationsstruktur och innovationsformåga har man emellertid inte lyckats komma fram till.

Den externa miljon

En organisations mil jo år vanligen ett mycket komplext system som det innebår stora svårigheter att studera och beskriva. Åven i sådana komplexa system forekommer det dock restriktioner på både elementens utseende och relationerna mellan dem: Ingen miljo befinner sig i något fullståndigt entropiskt tillstånd utan visar tecken på regelbundenheter, periodvis återkommande beteenden, lokalt begrånsade egenskaper, etc - dvs struktur. Denne struktur foråndras också successivt genom irreversibla processer, vilkas hastighet kan variera kraftigt.

Komplexiteten gor, att vi aldrig kan studera en organisations miljo i dess helhet, utan vi maste abstrahera vissa delar. Utgångspunkten kan då vara att soka efter egenskaper i miljon, vilka kan påverka de organisatoriska processer som år våsentliga for problemstållningen i en specifik undersokning. Ett exempel på en sådan definition år den som givits av Ashby nedan. - I detta sammanhang år det dock på sin plats att (åtminstone då man studerar foråndringsforlopp i stil med produktutveckling) varna for miljobeskrivningar som endast tar hånsyn till aktuella processer i organisationen - de år tillåmpliga endast for »statiska« system. Ashbys definition år t ex tåmligen meningslos vid sådana orienteringsforåndringar som behandlas i slutet av framstållningen.

Nåira exempel på olika synsått på miljon:

Den klassiska ekonomiska teorins indelning i marknader med fullståndig
konkurrens, oligopolmarknader och monopolmarknader.

Emery & Trist redovisar fyra miljotyper: den slumpmåssiga miljon,
miljon med anhopningar (clusters), den reaktiva miljon samt den
turbulenta miljon. Deras analys grundar sig på beroendeforhållan-

dena mellan elementen i miljon. I de båda forstå miljotyperna år det fråmst en geografisk struktur som kan iakttas, men i den tredje typen infors åven en funktionel! dimension, vilket leder till att relationerna mellan konkurrenter inom samma funktionella klass betonas.

Burns & Stalker skiljer på foranderliga och stabila miljoer, varvid de mater foranderligheten langs de båda dimensionerna marknad och teknologi. De diskuterar åven betydelsen av olika kundkategoriers olika egenskaper som beslutsfattare.

Ashby (Design for a Brain) clefinierar miljon som de variabler
vilka då de foråndras påverkar systemet, och de variabler vilka kan
foråndras av systemet.

Alderson skiljer mellan organisationens nåraliggande omgivning (den externa domån med vilken systemet år i kontinuerlig kontakt och interaktion) och den totala omgivningen (den sociala och fysiska omgivningen och alia externa faktorer som skulle kunna vara relevanta for organisationens overlevande och framgång och vilka i sin tur skulle kunna beroras på ett avgorande sått av organisationens handlingar).

De fiesta av dessa miljodefinitioner har det gemensamt, att de forsoker beskriva miljoer i form av ett fåtal relativt grova typer. Som en kontrast till detta angreppssatt kan man såtta upp alternativet att beskriva varje miljosituation efter ett storre antal dimensioner. De klassificeringar i »idealtyper« som finns ar sannolikt helt otillrackliga, och det forklaringsvårde de har begransas av, att de tar hånsyn till alltfor få dimensioner som kan visas vara viktiga och av att typerna år alltfor få for att i mer an ett fåtal fall overhuvud taget kunna differentiera mellan olika miljoer.

Vilka dimensioner som skulle ingå i en dimensionell beskrivning år emellertid ånnu en oklar fråga. Konkurrens, lagar, samhållets kultursystem, opinionsledare, geografiska och demografiska faktorer år tånkbara

Innovationsprocessen

Innovationsprocessen Innebår det forlopp i tiden som leder till en innovation.Var man såtter processens start- och slutpunkt beror då bl a på vilken definition av innovation eller »ny produkt« man foredrar att anvånda. Processens borjan brukar ofta illustreras med begreppet »idé«, men åven andra startpunkter forekommer. »Idén«: kan vara låmplig som startpunkt om man år intresserad av problemet att ta hand om och utvecklaidéer, medan dåremot de processer, vilka bl a genom olika uppmårksamhets

mårksamhets- och informationsfokuserande mekanismer påverkar uppkomstenav
idéer ar av våsentligt intresse, om man vill studera vad man
skulle kunna kalla ett systems totala innovationsformåga.

Nai- t ex ett foretag gor upp rutiner for hur deras produktutveckling bor bedrivas, sker detta vanligen i form av en beskrivning i olika faser langs en tidsaxel, varvid man for varje steg brukar ange beslutsstrukturen med hansyn (ill beslutets art och beslutsfattare. Man bygger har på forestållningar om vilka slag av auktoritet, kompetens, osv som kravs for att påverka processen i onskad riktning i varje fas. En sådan beskrivnings varde som styr instrument i ett foretag kan bl a med utgångspunkt från Burns & Stalkers teori ifrågasåttas, men forfaringssåttet vittnar om, att man inom foretag har klart for sig att innovationsprocessen under olika skeden har olika karaktår, vilket också kan avspeglas i den organisationsstruktur inom vilken processen utspelas.

Så t ex bor de inledande faserna - »idéfaserna« - ske inom ramen for en struktur som framfor allt har karaktaren av »kreativ miljo«, medan utvecklings- och marknadsforingsfaserna maste ske i en struktur som ar rik på resurser.

ETT FÖRSLAG TILL FÖRESTÄLLNINGSRAM

Inledning: Produktutvecklingsprocessens situationsberoende

Produktutveckling innebar en foråndringsprocess, vilken som primart resultat får en produkt med nyhetsvårde i något avsende (detta tycks som tidigare nåmndes vara den enda punkt dår alia olika definitioner av »innovation« och »ny produkt« år eniga). Detta nyhetsvårde kan galla i forhållande till foretagets teknologi, produktens fysiska utformning, produktens funktion, distributionsvågar, marknad, osv. Det forefaller naturligt, att kraven på produktutvecklingsprocessen år beroende av den grad och art av nyhetsvårde som år dess resultat. Vi skal i det foljande foreslå en enkel typologi for produktutvecklingar, grundad på produktens nyhetsvårde, och vi skall se, att en klassificering av innovationer enligt denna typologi år i stand att forklara viktiga skillnader i utvecklingsprocessen och de egenskaper hos organisationen som år av betydelse for projektets framgång.

Produktutvecklingsprocessen år situationsberoende i andra avseende an vad galler nyhetsvårdet. Olikheter i organisationens och miljons egenskaper, och - kanske framfor allt - den typ av produkt det år fråga om, leder också till olikheter i forandringsprocessen. Desa olikheter innebar modifikationer på de hypoteser som framstålls nedan, men vi tror, at de år underordnade det element som år arteget for innovationer: nyhelen.

I det avslutande avsnittet skall vi ifrågasåtta vårdet av en teori om innovationer i foretag, vilken endast forsoker besvara frågan »vad kravs for att åstadkomma en viss ny produkt?«, och foreslå en utvidgning. Vi skall då finna, at den begreppsapparat som utvecklas i det foljande passar in åven i den bredare problemstållningen.

Produktens nyhetsvärde

Ofta ar innovationshojd ett; ganska subjektivt mått på framfor allt teknisk utveckling och den grad av kreativ nyskapande eller »uppfinning« som finns i produkten. Man skiljer ofta på »verkligt nyskapande« och nya applikationer av tidigare kunnande (sårskilt tekniskt) samt imitationer. Desutom finns det, som tidigare nåmrits, betydelsefulla mått av den typ som relaterar produkten till foretaget, t ex utvecklingskostnader for den aktuella produkten i relation till de totala utvecklingskostnaderna i foretaget. Ju storre produkten år i detta avseende., desto starkare uppfattas behovet att eliminera risk och osåkerhet vid inovationsarbetet — specialfallet år, når foretaget satsar praktiskt taget alia sina resurser på en ny produkt.

Vi skall hår ta fasta på ett sått att klassificera innovationer, vilket tycks inrymma mycket av ovanstående, nåmligen skillnaden mellan å ena sidan foråndringar av den typ som innebår smårre forbåttringar och utveckling av existerande produkter och å andra sidan »orienteringsforåndringar« av den typ som sker t ex då foretag går in på nya aflårsområden. I det foljande skall vi for enkelhetens skull endast tala om forbåttringar och orienteringsforåndringar, men man bor liålla i minnet att dessa båda representerar typfall och åndpunkter på en skala, Styrkan i slutsatserna maste dårfor modifieras for olika innovationer, beroende på hur nåra dessa ndpunkter ligger.

»Forbåttringar« innebår, att produkten har kvar ungefår samma egenskaper som forut: Den ser ungefår likadan ut, tillverkas och såljes på ungefår samma sått och har ungefår samma anvåndningsområde, men den har fått litet mera av de egenskaper den tidigare hade. Sådana foråndringar upplevs av de fiesta som naturliga, sunda och nodvåndiga, och i ett låge dår man t ex kan se., att konkurrerande produkter undergår forbåttringar, behover man knappast forvånta. sig, att någon i princip skall motsåtta sig denna typ av foråndringar,.

Mycket talar for att forbåttringar kan goras efter ett ganska formaliserat monster i en relativt formaliserad och kanske byråkratisk organisation. Flera faktorer bidrar till detta. Forandringen innebår inte, att foretagets struktur åndras; man behover alltså inte rycka upp och åndra på en formeli,etablerad organisation. Dessa foråndringar år också ganska frekventa

och kommer av den anledningen lått att automatiskt ske efter ett visst monster — dvs rutiniseras. I många branscher har man goda kunskaper om produkternas livscyklar och kan darfor starta utvecklingsarbetet på i god tid forutsedda tidpunkter. - Det ar inte heller troligt, att dessa produktforbåtlringarupplevs - eller behover upplevas - som en angelågenhet i vilken det år nodvåndigt att foretagschefen och ledningen i ovrigt tar sårskiltaktiv del; det råcker att den etablerar formella mål och rutiner for utvecklingsarbete, och t ex institutionaliserar detta genom bildandet av produktråd etc (jfr March & Simon).

Finns det då inget »motstånd mot foråndringar« då det galler produktfb'rbåttringar? Utan tvekan, men troligen inte så mycket av den karaktår som skall diskuteras senare i samband med orienteringsforåndringar. Motståndet mot »forbåttringar« år av den typ som March & Simon beskriver och kan kanske rubriceras som »troghet«: det år rutinarbete som tenderar att trånga undan utvecklingsarbetet. Receptet år, som antyddes, att gora utvecklingsarbetet till rutinarbete, kanske genom formalisering och genom mål som uttrycks i foråndringstakt. Ett exempel på en bransch som i hog grad tycks ha lyckats med att institutionalisera produktutveckling av typ forbåttringar år livsmedelsbranschen.

Går vi så over for att betrakta produktutveckling av typ »oriepJeringsforåndringar«, bilden en annan. Den viktigaste orsaken till att det analytiskt (och i praktiken) år så stora skillnader mellan produktforbåttringar år, att de senare for med sig en mångd sekundåra ejfekter vilka komplicerar processen.

En produktutveckling av denna typ innebår, att produkten tillfors (eller, om den år »helt ny«, innebår) någonting som till sin art år nytt for produkten eller foretaget. Detta kan galla nyheter i teknologi och utformning såvål som i marknad och marknadsforing. For att forstå arten av de sekundåra effekterna av en sådan forandring bor man hålla i minnet, att foretagets struktur har byggts upp for att vara anpassad till den tidigare produkten, och att foråndringar av denna typ år mindre frekventa och - kanske genom att den risk som år forbunden med forbåttringar nu mera har kommit att anta karaktåren av osåkerhet - mindre planerbara an forbåttringar.

Når foråndringarna av produkten blir tillråckligt genomgripande år den omkringliggande organisationen inte långre anpassad till produkten och maste åndras. Den nya produkten kraver resursfordelningar och applicerandetav nya former av kompetens. De foråndringar som på så sått sker i det lekniska systemet leder också till rubbningar i det sociala systemet. Vissa komponenter blir mer eller mindre overflodiga och forlorar sin status,

medan andra och eventuellt nytillkomna sådana får en hogre status. Om organisationen år relativt formaliserad, kommer detta att leda till forskjutningarav makt- och statusrelationer i det sociala systemet av den typ som Burns & Stalker observerade, och vi får ett »motstånd mot foråndringar« som inte långre kan rubriceras som troghet utari som år aktivt och beror på att grupper och individer' forsvarar sina tidigare positioner - ett socialt motstånd.

For att kunna genomfora orienteringsforåndringar kravs en betydligt bredare kontaktyta och ett vidgat uppmårksamhetsfokus i forhållande till vad som kravs for att genomfora forbåttringar. Kraven på inforskaffandet och bearbetandet av information blir hogre; del: år ofta fråga om information av en typ som foretaget ej tidigare varil: i kontakt med och som man inte heller vet varifrån man skall skaffa.

Vilka krav stalls det då på organisationsstrukturen vid genomforandet av denna typ av foråndringar? Burns & Stalkers hypoteser om organiska system tycks passa båttre in hår an på forbattringsutvecklingar. En organisk struktur medfor troligen ett båttre informationsutbyte både externt och internt, och mindre motstånd från den sociala strukturen.

Åtminstone i dagens samhålle upplevs det ofta som helt orealistiskt att genomfora en organisk struktur i ett helt foretag. Orsakerna kan stå att finna i traditionella uppfattningar av individers satt: att reagera och arbeta, men också i att sjålva produktionsprocessen i många av dagens industrier år sådan, att den styr individerna och nodvåndiggor ett rutiniserat beteende. Då uppstår frågan om det år mojligt att genomfora en organisk struktur endast i vissa segment av organisationen. En del foretag har, åtminstone i viss utstråckning, lyckats med detta.

Det år troligen svårare att institutionalisera eller rutinisera orienteringsforåndringar, eftersom det ofta ror sig om strategiska beslut for foretaget. Dcssa beslut kraver också engagemang från organisationens ledningsgrupp. Foretagsledningens »grånsfunktion« mellan organisationen och miljon blir alltmera betonad (jfr Burns & Stalker, Rice och — mojligen — Selznick).

Det har ofta talats om, at det ar svårt att åstadkomma genomgripande innovationer i etablerade foretag. Ju aldre en organisation år desto mera byråkratiserad tenderar den I allmånhet att vara, vilket — om de hypoteser vilka hår framforts stammer - borde leda till en sårnre formåga till orienteringsforåndringar.Starbuck forsoker visa, att aldre organisationer ogårna åndrar på sin sociala struktur och helire på. sina mål; å andra sidan torde det vara svårt att åndra på målen utan att åndra på den sociala strukturen. - Mycket talar for att det kravs att en kritisk situation uppstår och kanske dessutom att någon extern »change agent« ingriper for att en

aldre etablerad organisation skall åstadkomina orienteringsforåndringar.
Det kravs bl a att någon kan overtyga de personer vilka har makten over
resurserna att satsa på någonting som år relativt obekant for dem.

Nyhetsvärdets dimensioner

Foregående avsnitt behandlade graden av nyhclsvårdc i innovationen. Detta tyeks vara en viktig distinktion då det galler att analysera de krav som stalls på strukturen och innovationsprocessen, men den lir grov ocli otillråcklig. Hår skall goras ett forstå enkelt forsok att fordjupa analysen genom att inte bara betrakta graden av nyhetsvårde utan också langs vilken dimension — eller vilka dimensioner — nyhetsvårdet kan observcras.

Exempel på dimensioner langs vilka nyhetsvårde kan måtas år de som tidigare har påpekats: teknologi, fysisk utformning, produktens funktion och anvåndningsområde, typ av marknadsforing (t ex nya distributionskanaler eller ny typ av sales promotion for att skapa en ny bild av produkten gentemot konsumentarna), ny marknad, etc. Ofta forekommer nyhetsvårde langs flera av dessa dimensioner i kombination samtidigt.

Den dimension av nyhetsvårde det år fråga om sager något om den nya typ av kunskap och information som kravs. Man kan också dra slutsatser om t ex vilka informationskanaler inom foretaget som det stålis sårskilt stora krav på — ett vanligt exempel år produkter som samtidigt år tekniska och marknadsmåssiga nyheter, då ofta ett intensivt samarbete mellan tekniker och marknadsfunktionen i foretaget kravs. Då en produkt vånder sig till en ny marknad, kan man genom studium av denna kartlågga egenskaperna hos de beslutsfattare, opinionsledare, konkurrenter och andra restriktioner i miljon som man kommer att mota, och anpassa sina resurser efter detta. - Ett vanligt sått att skaffa sig kompetens på ett visst område år att kopa in den i form av externa konsulttjånster, vilket också har den fordelen, att man kanske kan undvika att rubba foretagets interna struktur alltfor mycket.

Det tyeks ofta vara svårt t ex att gora »marknadsmåssiga« innovationer i etablerade och skickliga »teknikerforetag«. Troligen kan man i de fiesta foretag urskilja någon »kritisk dimension«, vilken av tradition ansetts vara den viktigaste for utformningen av produkterna. Detta har vanligen också inneburit, att den konkreta struktur som tillgodoser just denna dimension har fått en hog status - ofta så hog att den har nått beståmmanderått i foretaget (de fiesta svenska verkstadsforetag och byggforetag har tekniker i foret agsledningen, medan denna traditionellt utbredda tendens år mindre foretrådd i t ex livsmedelsindustrin).

Detta kan leda till, att det alltid finns ett starkt motstånd mot innovationerav
hogt nyhetsvårde som ligger langs en annan dimension an den

som tidigarc ansetts vara »kritisk« i foretaget - och som dårfor har makt och en etablerad status. Orsakerna kan dels bestå i, att beslutsfattarna har svårt att forstå vad innovationen ror sig om, och dels i att makt- och statusrelationer i foretaget skulle rubbas om någon annan dimension ån den etablerade bleve »kritisk«. ~ Ovanstående visar, att det år viktigt att betråffande orienterings] dråndringar skilja mellan produktutvecklingar med nya »kritiska dimensioner« (t ex vissa typer av diversifiering) och »revolutionerande foråndringar« inom det område dår organisationen redan befinner sig och har kritisk kompetens.

Innovationsteorins strategiska element

Det år visserligen viktigt att veta någonting om hur organisationen bor se ut och vilka processer som kravs for att åstadkomma en given produktinnovation, men det år ett annat problem som upplevs som minst lika våsentligt av foretagen, nåmligen frågan om vad for slags produkt det år låmpligt att utveckla, och når. Problemet vilka produkter som ett foretag bor producera, och for vilka marknader, år då en underklass av vad vi med anvåndande av Ansoffs terminologi skall kalla foretagets strategiska frågor.

Med utgångspunkt från de exempel som tidigare givits på hur produktutvecklingar kan klassificeras, skall vi ge några exempel på typiska strategiska produktutvecklingsalternativ., Dårefter skall vi betrakta några faktorer i foretagets och miljons situation som kan tjåna som beslutsunderlag for valet av alternativ.

Enligt samma monster som tidigare loljts bor strategityperna kunna indeks och studeras dels med avseende på graden av forandring och dels med avseende på nyhetsvårdets dimensioner. Vi skall dock hår endast uppehålla oss vid den forstå av dessa båda typer.

»Forbåttringar« kan leda till, att produkten antingen overglånser konkurrenternas produkter eller till att den differer] tieras från dem - dvs att den t ex får en något annorlunda utformning men fortfarande befinner sig inom samma funktionella grupp.

»Orienteringsforåndringar« innebår vanligen diversif iering av produkterna. Orienteringsforåndringar kan antingen vara av »defensiv« art (dvs innebåra en fordelning av riskerna på fler produktgrupper och marknader) eller av »aggressiv« art (nårmast innebårande en systematisk exploatering vid frontlinjen av nyckelområden, dår tekniken eller marknaden utvecklas sårskilt snabbt).

Defensiva orienteringsforåndringar kan ske genom att man forsoker
imitera konkurrenter som skapat nya produkter och marknader - antingen

genom en direkt kopiering eller genom en avvikelsestrategi (dvs att man omorienterar i relation till det egna foretaget och differentierar i forhallandetill den eller de konkurrenter man imiterar). - Ytterligare en defensiv omorienteringsstrategi år att utveckla produkter som år komplementåra i forhållande till de aggressiva konkurrenternas produkter (jfr Alderson).

Om man våljer en »forbåttringsstrategi« eller en »omorienteringsstrategi« år beroende av flera faktorer. En av dessa år marknadsutvecklingen - både i de segment man har direkt kontakt med och i andra. - Det framgår, att mojligheterna att genomfora produktutveckling av omorienteringstyp i hog grad år beroende av den grad av »utsikt« i miljon och formåga att tolka utvecklingen i miljon som foretaget har; detta galler mer an någonsin vid aggressiva orienteringsutvecklingar, dår det ofta galler att skapa marknader som ånnu inte finns. - Om marknadssegmentet - och potentiella marknadssegment — år expanderande, stabilt eller kontrakterande hor också till de faktorer vilka påverkar låmpligheten av att vålja produktutveckling av typ forbåttring eller omorientering. År t ex det segment i vilket foretaget befinner sig expanderande, år en forbåttringsstrategi den mest sannolika.

Formodligen har joretagsledningens vdrderingar och attityder till bl a risk ett stort forklaringsvårde då det galler att forutsaga vilken typ av utveckling foretaget går in på. En negativ attityd till risk skulle kanske också kunna leda till att foretag som gor orienteringsutvecklingar gor det med produkter som åtminstone till att borja med inte år basprodukter for foretaget och direkt kritiska for dess overlevande.

En tredje grupp av faktorer som inverkar på beslutet om typ av produktutveckling har att gora med forhållandet mellan de potentiella produkterna och de resurser och kunskaper for utveckling, produktion, administration och marknadsforing, som finns inom foretaget. Ett foretag har de storsta mojligheterna att finna losningar på omraden dår det kan utnyttja sina existerande resurser; detta år en iakttagelse som bl a forklarar varfor »forbåttringar« år mycket vanligare an omorienteringar.

Det \ ore emellertid ett misstag att endast ta hånsyn till hur en tilltånkt produktutveckling skulle stålla sig i relation till foretagets nuvarande resurser. Beslutet om vilken typ av produktutveckling (om någon alls!) som år låmplig kan goras endast genom en sammanvågning av faktorer inom foretaget med vad som sker i den externa miljon - både den omedelbara och den som foretaget inte har direkt beroring med. Och dessutom måtte, som vi har sett, foretaget forses med en organisatorisk struktur som år anpassad till den typ av produktutveckling som det år fråga om.

Litteraturförteckning

Alderson, W.: Dynamic Marketing Behavior, Homewood 1965.

Ansoff, I.: Corporate Strategy, McGraw-Hill 1965.

Ashby, R.: Design for a Brain, London 1954.

Burns, T. & Stalker, G. M.: The Management of Innovation, London 1961.

Cyert, R. M. & March, J. G.: A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs 1963.

Emery, F. E. & Trist, E. L.: The Causal Texture of Organizational Environments,
Human Relations 1963.

Katz, D. & Kahn, R. L.: The Social Psychology of Organizations, New York 1966.

March, J. G. & Simon, H. A.: Organizations, New York 1958.

Miracle, G. E.: Product Characteristics and Marketing Strategy, Journal of Marketing,
January 1965.

Rice, A. K.: The Enterprise and its Environment, London 1963.

Rogers, E. M.: Diffusion of Innovations, New York 1962.

Selznick, P.: Leadership in Administration, Evanston 1957.

Starbuck, W. H.: Organizational Growth and Development,, I March, J. G. (ed.):
Handbook of Organizations. Chicago 1965.