Strukturrationalisering ar en lika vanlig som nodvåndig foreteelse inom svensk industri idag. Strukturrationaliseringen kan vara motiverad av såvål tekniska som ekonomiska skål. Genom ett sammaniorande av mindre enheter med identisk eller nåra overensståmmande produktion ti 11 en gemensam tillverkningsenhet kan stordriftens fordelar uppnås med okad produktivitet och sånkta tillverkningskostnader som foljd. Vidare 6'kas mojliglieterna a.tt anvånda rationellare utrustning och arbelsmetoder.

Dessa skål har bl. a. varit for hånden i det praktikfall forfattarna behandlar i foreliggande Problemet galler sammanforandet av två gjuterier vid Kopings Mekaniska Verkstad AB resp. Lidkopings Mekaniska Verkstad AB till en gemensam gjuterienhet vid det senare foretaget. Ett projekt av detta slag, vilket genomfores i sin helhet under en 2-årsperiod och som bl. a. innebår en successiv kapacitetsokning vid det ena foretaget och motsvarande rninskning vid det andra såvål ifråga om utrustning som personal, utbyggnad av organisationen och tråning av dess befattningshavare, planerings- och produktionstekniska åtgårder, kontakt med konsulter och leverantorer etc., kraver en noggrann planering såvål tids- som resursmåssigt.

For att skapa maximala forutsåttningar att effektivt genomfora kapacitetsokningen har LMV:s ledning skapat en projektorganisation och tagit i bruk ett projektstyrningssystem. Forfattarna redogor i derma artikel for mål, organisation och metoder for denna styrning. Aven om systemet ar utvecklat for ett speciellt projekt har såvål de utvecklade metoderna som organisationsformen generell giltighet vid styrning av projekt av engångskaraktår.

Strukturrationaliseringens syfte och problemställningar.

I verksamhetsberåttelsen for AB Svenska Kullagerfabriken år 1965,
i vilken koncern Lidkopings Mekaniska Verkstad år ett dotterbolag, kan
bl. a. låses:

---

*) tekn. lie, fil. kand. AB Svenska Kullagerfabriken, Goteborg.

**) civ.ing., civ.ekon. AB Svenska Kullagerfabriken, Goteborg.

»Ett avtal har slutits med Kopings Mekaniska Verkstad AB, enligt
vilket LMV successivt kommer att overtaga produktionen av KMVA:s
behov av gjutgods.«

I ett gemensamt pressmeddelande från de båda berorda foretagen av
den 7. december 1965 omtalas:

»I dagarna har ett avtal traf fats mellan Lidkopings Mekaniska Verkstads AB (LMV), som år ett dotterforetag till SKF, och Kopings Mekaniska Verkstads AB (KMVA) om overtagande av gjutgodstillverkningen for KMVA:s verktygsmaskiner, svarvar och fråsmaskiner. I samband med detta overtagande kommer KMVA:s gjuteri att låggas ned. Uppgb'relsen innebår att LMV:s gjutgodsproduktion fram till den 1. juli 1967 skall ungefår fbrdubblas.

For att uppnå detta mål kommer under denna tid personalen vid
LMV:s gjuteri att successivt b'kas med cirka 60 man. Vissa tjånstemån
kommer dårjåmte att overfores från KMVA till LMV.

Den storre gjutgodsproduktionen kraver nya investeringar uppgående till i runt tal 2 milj. kr., dårav cirka 800.000 kr. i byggnader. En del av KMVA:s utrustning bestående av sandberedning, sandslinger, formningsrnaskiner och diverse ventilationsutrustning kommer att b'vertagas av LMV.

Under senare år har en omfattande strukturrationalisering agt rum inom de svenska gjuterierna. Målsåttningen for denna strukturrationalisering har varit och år alltjåmt att sånka framstållningskostnaderna. Vågarna for att nå detta mål har våsentligen varit två, nåmligen storre enheter och okad specialisering. Genom den overenskommelse som nu traf fats har båda dessa krav for LMV:s del blivit tillgodosedda. LMV:s gjuteri kommer upp i en storleksordning som mb'jliggb'r effektiva framstållningsmetoder med hjalp av hogmodern utrustning. Samtidigt blir gjuteriet landets storsta specialgjuteri for verktygsmaskingods.

Den utbyggnad och den produktionsokning som nu forestår innebår ett fullfb'ljande av den generalplan som utarbetades for 5 år sedan och vårs forstå etapp genomfordes under året 1961 och 1962. Generalplanen år så utformad, att åven framtida krav på ytterligare produktionsokning kan tillgodoses.«

Strukturrationaliseringens genomforande dikterades av LMV-foretagsledningensonskan att producera och forsålja en okad kvantitet av gjutgods per år och dårigenom kombinera potential en av erkånt gjuterikunnandeinom foretaget med okade mojligheter till anvåndning av rationell produktionsutrustning och de b'vriga rationaliseringsmojlighetersom stordriften erbjuder. Mångfalden åtgårder och foråndringar

som beslutet om strukturrationaliseringen innebar erbjod problem av
många olika slag vilkas losning kråvde hånsyn till såvål den tillgångliga
tiden som resurserna.

Bland de erforderliga åtgårderna och foråndringarna kan nåmnas

Kapacitetsmässiga förändringar.

Successiv 6'kning av produktionskapaciteten vid LMV:s gjuteri med
ungefår 65 % från kvartal 4 f1965 till kvartal .3 f1967.

Efter kvartal 1 f1967 minskning av produktionen vid KMVA och dårmed
inbyggnad av en lagerbuffert om 6 månaders produktion.

- Uppforande av ny renseriutrustning.

Inforande av central sandberedning med overflyttning av utrustning
från KMVA.

- Uppbyggnad av mekaniserad maskinformning ni. m.

Personalf_örändringar

— Dkning av den totala arbetsstyrkan mtd 50 % baserad på beråknad
produktivitetsokning.

- Overflyttning av vissa specialister och arbetsledare från KMVA.

Produktionstekniska åtgärder

- Tråning av erforderlig arbetsstudiepersonal.

—Metodtekniskt utvecklingsarbete och metod-tidmåtning.
— Installation av erforderliga ackordssystem.

Planeringstekniska åtgärder

- Traning av erforderlig personal for beredning, planering och kontroll.

- Utbyggnad av systemet for produktionsstyrning till att omfatta a'ven
gjutgodsproduktionen.

- Uppbyggnad av erforderigt informationssystem, m. m.

Marketing och försäljningsbefrämjande åtgärder

- Undersokning av marknadspotential och marknadsbehov
— Kostnadskalkyler och pris/volymberåkningar.
— Kundinformation m. m.

Organisationsplanering

- Planering och uppråttande av en effektiv organisation for gjuteriproduktionen.

- Vidtagande av erforderliga organisationsforåndringar och åtgårder
inom de stabsavdelingar som skall betjåna gjuteriet, såsom planering,
produktionsteknik, ekonomi etc.

Ekonomisk planering

- Ev. kompletteringar av uppråttad investeringsplan.

- Lonsamhetsberåkningar av de objekt vilka beslutas under projektets
genomforande.

De ovannamnda atgarderna skall vara genomforda under viss tid, varfor de fordrar en tidsmassig planering och kontroll, en styrning. Denna styrning galler projektet i dess helhet men aven var och en av dc aktiviteter i vilka det totala projektet kan uppdelas. Tidsomfattningen for varje sadan aktivitet ar oftast beroende av den kapacitet som star till buds. Harav foljer att styrningen aven maste omfatta de kapacitetsmassiga forhallandena. Vi kan salunda tala om tids/resursstyrning. En preliminar och grov uppskattning av projektets utseende och tidsomfattning far man genom att uppgora ett gantschema, vilket framgar av figur 1.

Projektstyrningens mål

De ansvariga for »Projekt 5000 ton« arbetsnamn for projektet ifråga stålldes således inte bara infor en rad problem av teknisk, ekonomisk och organisatorisk art. Flera andra frågestållningar gjorde sig också gållande, såsom:

Hur skall leveranstiden for projektet beråknas och har vi sedan
mojlighet att hålla den så beråknade tiden?

Nar skall de olika stegen i kapacitetsokningen vid LMV resp. minskningen
vid KMVA genomforas for att garantera den planerade produktionsokningen?

Når skall konstruktions- och byggnadsarbeten påborjas resp. avslutas
och når skall konsulter och leverantorer bidraga med sina tjånster?

- Når skall personalokningen ske?

Dessa frågestållningar år samdiga intimt forknippade med projektets planering i tid och resurser, och påvisar behovet av ett system for styrning ocb genomforande av projektets olika delar baserat på en med hånsyn till resurserna uppgjord projektplan. Styrning av ett projekt innebår att uppstålla de mål vårs uppfyllande år en forutsåttning for projektstyrningens lonsamhet, att uppgora en på målsåttningen baserad projektplan, genomfora projektet efter den uppgjorda planen samt kontroller a att planen foljes och om avvikelser foreligger vidtaga erforderliga åtgårder²). Styrningen innebår således en dynamisk process av målformulering, planering, genomforande och uppfoljning, vilken leder till en serie av beslut på olika. nivåer i den organisation, vårs befattningshavare bår ansvaret for projektets genomforande.

De olika faserna vid styrningen av »Projekt 5000 ton« (projektets arbetsnamn) kommer att beskrivas i det foljande. Den målsåttning forttagsledningen uppstållt for projektstyrningen kan sammanfattas i tre huvudpunkter, nåmligen:

I. Styrningen skall ske sa att projektet kan genomforas till optimala
kostnader (d.v.s. saval kostnader som uteblivna intakter maste styras).
De harledda delmalen ar;
— Innehalla projektets deltider for att na garanterad forsaljning.
— Eliminera onodiga kapitalkostnader.
— Undvika for tidiga drlftskostnader.
— Undvika kostnadsokningcir p.g.a. tranga resurssektorer och ge
upplysningar om crash cost.
— Tidsmassigt styra de erforderliga instanserna for rationalisering
av tillverkningen.

2. Styrningen skall mojliggora genomforcinde av projektet under optimal

Harur kan foljande delmal hiirledas:
- Bestamma leveranstid for projektet.
- Bestamma och kontrollera start- och fardigtider for projektets
olika delar.
- Gora tidsplaner och bestamma leveranstider for insatserna fran
KMVA, konsulter och leverantorer.
- Ge indikation om erforderliga resursokningar.
- Delge tidsplaner for produktionstekniska- och planeringstekniska
atgarder.
- Ge impulser till marketing och forsaljning.
- Ge underlag for personaltraning.

3. Styrningen skall mojliggora att vid varje tidpunkt erforderliga pro
jektresurser finns tillgdngliga.

Delmålen år:

- Styra leveranser av utrustning och material.

— Styra insatser fran konsulter och leverantorer.

— Ge underlag for organisations- och personalplanering.

- Ge underlag for planering av de interna insatsei na fran planering,
ekonomi, forsaljning etc.

Projektstyrningens organisation och arbetsformer

Med projektbetingat arbete avses all målinriktad verksamhet av engångskaraktår, dår resurserna får anpassas efter det aktuella projektets karaktår. En verksamhet av projektkaraktår, såsom i detta fall en strukturrationalisering med utbyggnad av en produktionsapparat, omfattar arbetsuppgifter, vilka griper over flera ansvarsområden i den »normala« foretagsorganisationen. Den avdelningsvisa uppdelningen av ansvarsområden i en sådan organisation kan visa sig synnerligen ineffektiv vid genomforande av en projektuppgift, emedan denna organisationsform normalt icke år avsedd for projektbetingad verksamhet.⁵⁵ _' ²).

De specialister som erfordras for projektets genomforande återfinnes emellertid icke sållan, specieilt i storre industriforetag, inom foretagsorganisationen. Projektorganisationen (eller projektteamet) har hår visat sig vara en rationeli arbetsform, till vilken de for projektets genomforande erforderliga specialisterna tillfålligt utlånas den tid deras insatser kravs. Projektorganisationen leds av en projektledare, som år ansvarig for projektets genomforande och vårs huvudsakliga uppgifter år att utforma projektplanerna, folja upp projektet och vidtaga erforderliga korrigerande åtgårder samt att motivera och koordinera projektteamets insatser.

Baumgartner beskriver projektledningens verksamhet såsom:

»Project management consists of action involved in producing project deliverable items on time, within the contemplated cost, with the required reliability and performance, at a profit to the contractor. The purpose of project management is to ensure the achievement of these objectives through the functional organizations and over their specialized interests.«

(Baumgartner, pp 8).

For att nå en effektiv losning på alia de simultana problemstållningar
av teknisk, ekonomisk och administrativ/organisatorisk art som upptrådervid

dervidgenomforandet av »Projekt 5000 ton« har en projektorganisation bildats, vårs former framgår av fig. 2. Projektledaren år heltidsengageradmedan ovriga projektspecialister engageras i erforderlig omfattningfor aktiv insats under projektets forberedelse, planering och genomforande.

Vi har tidigare redogjort for den centrala roll projektledningen har vid projektets genomforande såsom central beslutsinstans inom ramen for av foretagsledningen godkånda projektplaner. Det ansvar for styrning som åvilar projektledningenjektledningen kraver ståndig tillgång till information såvål om den plan projektet skal! fol ja som om de aktiviteter som slutforts och de storningar som intraffat och vilka effekter de får. Dynamiken i detta skede framgår av fig. 3, dår projektstyrningen schematiserats .⁸). Av figuren framgår hur de utformade målen och planerna styr insatserna från de olika projektresurserna. Projektledningens uppgift år dels att formedia planerna till den som ansvarar for resursinsatserna, dels att jåmfora den verkliga utvecklingen med planerna och vidtaga korrigerande åtgårder om de ovan nåmnda storningarna intråffar.

Denna process av beslutsfattande inom projektorganisationen upprepas med viss frekvens under projektets genomforande. Beslutsfattandets kvalité år i hog grad beroende av såvål validitet som aktualitet i den information på vilken besluten fattas. Projektledningen har till sitt forfogande ett styrsystem, dår informationsbehandling och styrunderlag avpassats mot de informationskrav som galler for »Projekt 5000 ton«. Styrsystemet beskrives i de foljande avsnitten av denna artikel.

Projektstyrning innebår emellertid inte enbart att slaviskt fol ja en uppgjord projektplan. Projektledningen bor ståndigt arbeta på utveckling av projektets olika objekt. Detta galler i hog grad »Projekt 5000 ton«, dår mojligheten till tekniska och administrativa forbåttringar ståndigt forekommer, vilka kan komma att foråndra projektplanerna. Revidering av projektplanerna med hånsyn till dessa foråndringar och framstegskontroll av projektet hor dårfor till dagordningen for projektledningen, vilket leder till den serie av beslut som visas i den schematiska beskrivningen av beslutsprocessen i figur 3. Annu återstår en våsentlig uppgift for projektledningen, nåmligen att omprova projektets mål och metoderna for projektets uppfoljning och om så erfordras vidtaga revideringar.

En revidering av projektets mål kan vara motiverad av såvål tekniska som ekonomiska faktorer. Om en forandring av projektinriktningen år lonsam bor projektplanerna åndras och dårmed erhålles en styrning mot de nya målen. Ett beslut av denna typ for »Projekt 5000 ton« behandlasav en referensgrupp med VD som ordforande, i vilken ingår av projektet berorda parter inom LMV. Denna referensgrupp utgor

forum for såvål beslut och policies for »Projekt 5000 ton« som for
lågesrapportering, varvid nedanstående dagordning foljs:

1. Byggnadsverksamhet och installation av utrustning.

2. Produktions- och produktivitetsutvecklnig.

3. Åtgårder av planerings- och produktionsteknisk art.

4. Orderingång och forsåljning/marknadsplariering.

5. Kostnadsutveckling och lonsamhet på gjuteriprodukter.

Av storre intresse vid utformning av styrsystemet ar samverkan mal - planer - kontrollkriterier. Vid utformning av styrsystemet maste namligen styrinformationen ges ett sildant innehall att uppfoljning kan ske vid slutet av varje godtyckligt projektintervall. Harvid kan projektets styrning i relation till planerna under ifragavarande intervall studeras. Der skall salunda rada kongruens mellan planeringsinformation och kontrolli?iformatio?i och eventuella avvikelser skall harrora fran den verkliga utvecklingen och ej fran felaktigheter i matmetoderna. Denna kongruens mellan planerings- och kontrollinformationen maste finnas i ett styrsystem for att de malbaserade planerna skall resultera i maluppfyllelse.

Metod för projektstyrning

De angivna problemstållningarna och specifika målen for projektstyrningen framhåver nodvåndigheten av att rnetodiskt tillåmpa ett våldefinierat system for styrning och kontroll av projektets utveckling. Sedan lang tid tillbaka har mer eller mindre utvecklade system for detta åndamål funnits tillgångliga och utnyttjas, exempelvis Ganttschemat. Kånnetecknande for dessa system eller planeringstekniker har varit deras begrånsade mojligheter att ge kontinuerlig information om projektstatus och deras oformåga att snabbt återspegla effekterna av intråffade storningar och avvikelser från den ursprungliga planen. En foljd hårav har varit att korrigerande, återforande, åtgårder kommit att vidtagas senare och till hogre kostnader an vad som skulle kunnat uppnås med ett snabbare och tillforlitligare system.

Under det senaste decenniet har en ny planeringsteknik, nåtverksplanering, utvecklats och snabbt vunnit isteg och tillåmpning på en mångd olika omraden. Nåtverkstekniken utgor grundelementet i flera olika metoder for projektstyrning, såsom exempelvis PERT, CPM med flera. Trots att ett stort antal nåtverksmetoder utvecklats så år dock de utnyttjade grundbegreppen gemensamma⁴⁴ _' ⁷).

Nätverksteknikens grundbegrepp1_'5_' ⁶)

Avsikten år hår endast att ge en kort karaktåristik av några grundbegrepp
vilka nåmnes i det foljande och att samtidigt fordela dem på
de båda huvudtyperna av begrepp, initialdata och planeringsdata.

Aktivitet. En aktivitet år ett delarbete, ett arbetsmoment, eller en operation
vilken ingår i ett projekt. Aktiviteten forbrukar tid och resurser
då den utfores.

Håndelse. En håndelse år något som intråffar vid en viss tidpunkt. En håndelse tar ingen tid i anspråk och forbrukar inga resurser. En håndelse kan ej intråffa forrån alia aktiviteter som foregår den år fullbordade. Efterfoljande aktiviteter kan ej starta forrån en håndelse intråffat.

Blindaktivitet. For att tillfredsstålla vissa logiska krav blir det ibland
nodvåndigt att infora en s.k. blindaktivitet. Denna tar ingen tid i
anspråk och forbrukar inga resurser.

De primåra aktivitetsbeskrivande begreppen (initialdata) utgores av:

Aktivitetsidentifikation. Ett begrepp som entydigt identifierar varje
aktivitet.

Aktivitetstid. Den tid (vanligen uttryckt i antal projektdagar) som
aktiviteten uppskattas taga.

Hårtill kommer eventuella ovriga begrepp med vilka man beskriver
de enskilda aktiviteterna såsom aktivitetskostnad, resursforbrukning
etc.

En våsentlig del i nåtverksplaneringen år sjålva tidsplaneringen, dvs. faststållandet av vid vilka tidpunkter aktiviteter skall bor ja och sluta resp. håndeiser intråffa. Dessa tidpunkter erhållas genom aritmetisk bearbetning av initialdata och utgb'r sekundåra aktivitetsbeskrivande begrepp (planeringsdata) såsom:

Tidigaste tidpunkt for en hdndelse. Detta ar den tidigaste tidpunkt vid
vilken en handelse kan intraffa utan att medfora en forsening av
teters tidsatgang.

Senaste tidpunkt for en hdndelse. Detta ar den senaste tidpunkt vid vilken en handelse kan intraffa utan att medfora en forsening av hela projektet med hansyn till tidsatgangen for de aktiviteter som foljer efter handelsen.

Hundelse glapp. Detta glapp utgores av skillnaden melian senastc och tidigaste tidpunkt for en håndelse. Glappet anger den tid som en håndelse maximalt kan forsenas i forhållande till sin tidigaste mojliga tidpunkt utan att medfora en iorsening av projektets fårdigstållande.

Tidigaste starttidpunkt for en aktivitet, Detta år den tidigaste tidpunkt,
vid vilken en aktivitet kan starta med hånsyn till foregående aktiviteters

Senaste starttidpunkt for en aktivitet. Detta år den senaste tidpunkt
vid vilken en aktivitet kan starta utan att medfora en forsening
av hela projektet med hånsyn till ef terfoljande aktiviteters tidsåtgång.

Tidigaste fårdigtidpunkt for en aktivitet. Detta år den tidigaste tidpunkt
vid vilken en aktivitet kan vara fullbordad. Den motsvarar
tidigaste start plus tidsåtgangen for aktiviteten.

Senaste fårdigtidpunkt for en aktivitet. Detta år den senaste tidpunkt, vid vilken en aktivitet måsta vara fullbordad for att ej medfora en totalf orsening av projektet. Den motsvarar senaste start plus tidsåtgangen for aktiviteten.

Totalt aktivitets glapp. Detta glapp utgores av skillnaden melian senaste
och tidigaste starttidpunkt eller fårdigtidpunkt for en aktivitet.

Fritt aktivitets glapp. Detta glapp utgores av skillnaden melian tidigaste
starttidpunkt for nårmast ef terfoljande aktivitet och tidigaste fårdigtidpunkt
for aktiviteten.

Kritisk linje och kritiska aktiviteter.

Ett fundamentalt begrepp i natverkssammanhang ar kritisk aktivitet. Varje aktivitet med totalglappet lika med noil ar kritisk och sekvensen av sadana aktiviteter genom natverket utgor kritiska linjen. Inneborden av den kritiska linjen ar foljande.

1. Den kritiska linjen beståmmer projektets totala tid, vilken alltså utgores av summan av tidsåtgangen for aktiviterna langs den kritiska linjen. Alia andra vågar melian start- och sluthåndelsen har kortare total tid. Två eller flera kritiska linjer kan dock forekomma samtidigt i nåtverket.

2. Varje forsening i tidsåtgangen for aktiviterna langs den kritska linjen
påverkar efterfoljande håndeiser och aktiviteter och leder till
]angre total tid for projektet.

3. En reducering av tidsåtgangen for en eller flera kritiska aktiviteter
resulterar i minskad total tid for projektet, forutsatt att det finns
endast en kritisk linje.

4. En minskning av totaltiden for den kritiska linjen kan mcdfora att
denna linje upphor att vara kritisk och att en ny kritisk linje framtråder.

5. En forsening av en eller flera aktiviteter, belågna utmed en icke kritisk linje, kan åstadkomma, att den kritiska linjen flyttas och att den langs den nya vågen omfattar de aktiviteter som åtcrfinnes mellan den forsenade aktiviteten och sluthåndelsen.

Nätverksplanens data som underlag för beslut och handling.

Den aritmetik som ingår i nåtverksplaneringen år av mycket enkel natur och de planeringsdata som erhålles år foga komplicerade. Trots eller kanske tack vare denna sin enkelhet erbjuder planeringstekniken vårdefull information som direkt utgor underlag for stållningstagandc och åtgårder. En forutsåttning hårfor år dock att initial- och planeringsdata redigeras på overskådligt sått. Exempel på några redigerade rapporter och deras anvåndning skall ges senare. Tabell 1 utgor en sammanstållning av den information som kan erhållas med nåtverksplanering.

Vi har funnit att natvcrksplaneringen ar av synncrlig bctydelsc i foljande

1. Den skapar en modell av projektet i vilken ordningsfoljden och
sambanden mellan olika aktiviteter konkretiseras.

2. Den ger en entydigt definierad dokumentation av projektets omfattning och innebord, vilket bidrar till enklare och såkrare kommunikationer i frågor som ror projektet. Dokumentationen mojliggor a ven en precis avgrånsning av skiida ansvarsområden inom projektets ram.

3. Den indikerar vilka aktiviteter som år kritiska och kraver sårskild
uppmårksamhet från projektledningen om man vill undvika att
projektets fårdigstållande forsenas.

4. Den indikerar var selektivt insatta extra resurser till lågsta mojliga
extra kostnad åstdkommer storsta mojliga avkortning av projekttiden.

5. E>en redovisar aktuell tids- och kostnadsstatus for totalprojektet
och orsakerna till eventuella avvikelser från den uppgjorda tids- och
utbetalningsplanen.

6. Den mojliggor simulering av olika åtgårders effekt på projektets
fårdigstållande och direkt utvårdering av det basta handlingsprogrammet.

Metoder för grafisk nätverksrepreseutation.

En nåtverksplan kan beskrivas grafiskt på många olika sått. Två sått
med vissa principiella skillnader år pildiagram och blockdiagram.
(Fig. 4).

Pildiagrammet år det i nåtverksteoretiska redogorelser vanligen utnyttjade såttet att beskriva projektet grafiskt. Detta torde sammanhånga med de storre mb'jligheter till sekvensuppfoljning och manuell bearbetning som det erbjuder. Man utnyttjar dårvid begreppet håndeiser och indentifierar varje aktivitet genom att ange foregående och efterfoljande håndelsnummer, den s.k. IJ-koden.

Vid blockdiagramtillåmpning utesluter man håndelserna fullståndigt och identifierar varje aktivitet med ett entydigt aktivitetsnummer och sekvensen erhållas genom att man for varje aktivitet anger samtliga omedelbart foregående aktiviteter. Hårigenom elimineras behovet av blindaktiviteter och forbåttras mojligheterna till overlapping medan det i gengåld blir något svårare att gora en manuell bearbetning.

I det aktuella »Projekt 5000 ton« har vi valt att utnyttja blockdiagrammering.
(Figur 4).

Projektstyrningens automatisering.

Projektstyrning innebår som vi tidigare nåmt att projektstyrningens mål faststålles, projektplan erna baserade på dessa mål uppstålles, planerna bringas i verkstållighet och uppfoljningen ger sedan indikation om den verkliga utveckl ingen i relation till projektplanerna.

For det projekt som behandlas i denna artikel har nåtverkstekniken tagits i anspråk for att framstålla projektplanerna. Omfattningen av »Projekt 5000 ton«, med dess ca 3.50 aktiviteter kraver en planeringsmetod som uppfyller hoga krav på tidsplanering, sekvenskontroll och koordineringsmojligheter. Nåtverksplaneringen uppfyller dessa krav. Syftet har emellertid icke varit att beskriva nåtverkstekniken utan hårvidlag hånvisas låsaren till den rikhaltiga litteraturen på området³³ _' ⁶⁶ _' ⁷).

Mellan planering, verkstållighet och uppfoljning råder emellertid ett dynamiskt samband så snart projektet startat. Planerna verkstålles etapp for etapp, olika aktiviteter bearbetas och fårdigrapporteras och uppfoljningen, som år en direkt jåmforelse mellan verkligt projektstatus och planerat status, ger svar på'hur man lyckas folja planerna. Om avvikelser foreligger får korrigerande åtgårder vidtagas. Projektledaren befinner sig i centrum av denna håndelsernas dynamik, och det år naturligt att han ståller sig frågan: Hur skall jag administrera projektstyrningen for att nå maximal effektivitet till lågsta kostnad?

En automatiserad projektstyrning kan bidraga till att nå detta mål. Styrsystemet for »Projekt 5000 ton« har automatiserats och såvål planering som uppfoljning och lågeskontroll sker med datamaskin. Av gorande for frågan om automatisering skall tillåmpas eller ej har varit fyra faktorer:

1. Antalet aktiviteter i projektet.

»Projekt 5000 ton« har for att nå den erforderliga styrningen uppdelats i ca 350 aktiviteter. Ett flertal av dessa aktiviteter innebår verksamhet utanfor den egna projektorganisationen såsom konsultverksamhet, konstruktion, byggrtadsverksamhet etc., d.v.s. aktiviteter som ur såvål tids- som kostnadssynpunkt maste koordineras med aktiviteterna under projektledarens direkta kontroll.

2. Projektets totala tid.

Totala antalet aktiviteter år enligt nåtverksplanen fordelade på nårmare två år. Det står klart for var och en att projektets status måsta foljas upp ett flertal ganger under denna tid, om den lovade leveranstiden skall kunna hållas. Antalet uppfoljningstillfållen år

en fråga om antalet nya resp. fårdiga aktiviteter per tidsenheter, d.v.s. vilka storningar som kan intråffa och måtas per tidsenhet. En annan avgorande faktor år frekvensen i foretagets ovriga rutiner t.ex. kostnadsredovisningen av vilken viss styrinformation år beroende.

For »Projekt 5000 ton« har uppfb'ljningsintervallet satts til 20
arbetsdagar. Under varje sådant intervall beråknas 25—50 aktiviteter
vara helt eller delvis avslutade eller på annat sått foråndrade.

3. Dokumentation av projektsstatns.

Projektrapportering kan, såsom beskrives i denna artikel, ske på flera sått från ett och samma grundmaterial. Antalet rapporttyper per uppfoljningstillfålle inverkar slutligen också på valet av hjalpmedel for projektstyrningen.

For att nå en systernatiserad bedomning av om datamaskin skall utnyttjas eller ej hånvisas till foljande figur 5, vilken uppgjorts av en storre datamaskinleveranto'r på erfarenheter från ett flertal projektstyrningssystem⁴). Hårav framgår att »Projekt 5000 ton«

år av sådan storleksordmng att maskinel! planering oeb uppfoljning
bor komma ifråga.

4. Antal omplaneringsbeslnt.

Det har tidigare påpekats att projektstyrning utgor en serie beslut på olika nivåer i projektorganisationen. Ju långre tid projektet omfattar ju fler tillfalien till storningar av projektets genoniforande foreligger, vilka vid projektstyrningen år omojliga att forutse. Dessa storningar maste snabbt kunna åtgårdas och styrsystemet maste ha flexibilitet och ge mojlighet att styra projektet efter de åndrade forutsåttningarna. Hårtill kommer de omplaneringar av projektet som orsakas av den ståndigt pågående tekniska utvecklingen och

vilka kan vara motiverade for att ge projektobjektet, i detta fall
gjuteriet, storsta mojliga effektivitet.

Projektorganisationens informationsflöde.

Projektstyrningen innebår, som ovan framhållits, att ståndigt fatta beslut om åtgårder vilkas genomforande skall leda projektet framåt mot de uppstållda målen. Besluten maste grundas på tillforlitlig och allsidigt belysande information for att bli effektiva och resultatgivande. Den tillåmpade tekniken for planering av projekt kraver for sin råtta funktion att aktuell information tillf ores vilken beskriver detaljer såvål som storre sammanhang. Den resulterar i aktuellut-information vilken utgor underlag for beslut och handling hos skiida befattningshavare inom projektorganisationen. De åasentliga dragen i detta informationsflode åskådliggores i figur 6.

Foretagsledningens, referensgruppens och projektteamets roll vid
rambeslut och policyutformning har skildrats tidigare.

Den aktuella in-informationen består i primåra aktivitetsbeskri
vande data (initialdata):

Akti vitetsidenti f ikation
Verbal aktivitetsbeskrivning
Aktivitetstid (projektdagar)
Arbetstidsforhallanden. (Normala, extra skift, overtid etc.)
Restriktionsforhallanden. (Tidigare onskade startdatum), senaste
tillatna fardigdatum, utfores med start viss dag etc.)
Aktivitetskostnad
Ansvarig for aktiviteten
Kod for kostnadsredovisning
Overlappningsforhallanden

Milstolpsidentifikation
och/eller uppdateringsdata:
Faktiska framsteg
Faktiska kostnader.

Den automatiska bearbetningen av in-_{informationen} består i att utfora de beråkningar som år nb'dvåndiga for att faststålla aktuella planeringsdata for samtliga aktiviteter. Alia uppgifter som avser tidspunkter »oversåttes« dårvid till konkreta datumangivelser med hjalp av en specialkalender som genererats med hånsyn tagen till normal arbetsvecka, semesterperioder, arbetsfria dagar etc. Dessa planeringsdata utgores for varje aktivitet av:

Tidigaste startdatum
Senaste startdatum
Tidigaste fardigdatum
Senaste fardigdatum
Totalt glapp
Fritt glapp

For denna bearbetning utnyttjas datamaskinprogrammet IBM ProjectControl System10) vilket ergjuder ett flertal olika moojligheter till redigering av den projektbeskrivcinde datavolymen. Mot bakgrunden av den specifika målsåttning som galler for varje enskilt projekt får projektledningen faststålla vilken eller vilka av dessa mojligheter den vill utnyttja. Tillåmpningen i »Projekt 5000 ton« illustreras av tabell 2, vilken åven visar det schema distributionen av ut-informationen fol jer.

Schemat år baserat på en bedomning av det varde varje enskild rapport
har for mottagaren med hånsyn till omfattningen av hans engagemang i
beslutsfattande och handling.

Några av rapporterna skall hår beskrivas nårmare10).

Fältrapport.

Fåltrapportens layout och innhåll framgår av tabeli 3. Den år uppstålld efter våxande varde på aktivitetens identifikationsbegrepp. Denna rapport utgor ett fundamentalt instrument for all dokumentation av foråndrade initialdata och/eller uppdateringsdata. Ut-informationens tillforlitlighet år helt beroende av noggrannheten i in-informationen och det år dårfor av våsentlig betydelse att denna kan samlas in under sådana former att storsta mojliga noggrannhet uppnås.

Totalglapprapport.

Totalglaprapportens layout och innhåll framgår av tabell 4. Den år uppstålld efter våxande varde på totalglappet. Projektteamet har hår ett omedelbart underlag som indikerar samtliga aktiviteter allt efter graden av deras kriticitet och koncentrerar uppmårksamheten på de kritiska aktiviteterna. Ett resultat av analys av denna rapport utgor den grafiska framstållningen av kritiska linjen såsom visats i figur 4. Den kritiska linjen har i figuren makerats med en kraftig linje. Normalt framstållas åven subkritiska linjer med mindre ån 15 dagars totalglapp grafiskt for att effektivisera overblicken av potentiella problem

Betydelsefulla aktiviteter.

Layout och innihåll i denna rapport framgår av tabell 5. Med betydelsefulla aktiviteter avses sådana som innebår att installation och intrimning av en komplett produktionsenhet år avslutad och att således en okad kapacitetspotential existerar når de avslutats. Projektet omspånner ca 15 sådana aktiviteter med vårs hjalp foretagsledningen regelbundet informeras om projektets framåtskridande mot de planerade kapacitetsutvidgningarna.

Kostnadsrapport.

Kostnadsrapporterna mojliggor uppråttandet av en budgeterad utbetalningskurva vilken baseras på uppskattade aktivitetskostnader och planerade tidpunkter for aktiviteternas genomforande samt en regelbunden uppfoljning av de faktiska utbetalningarna.

Figur 7 visar den budgeterade utbetalningskurvan och projektets utstråckning
i tiden samt faktiska utbetalningar.

For att illustrera de forvåntade effekterna av projektstyrningen i tids- och kostnadsavseende har i figuren av en inlagts en kurva som representerar den tids- och kostnadsutveckling som man erfarenhetsmåssigt skulle erhålla i ett icke styrt projekt av denna omfattning. Man bor observera att det icke styrda projektets slutforande (vid punkten B) intråffar senare och representerar en hogre slutkostnad an alternativet med det styrda projektet. Dessutom år vid varje tidpunkt under projektets framdrift ett stprre kapital bundet i det icke styrda alternativet an i det styrda vilket medfor hogre kapitalkostnad. Slutligen skall också framhållas att det icke styrda projektet bor jar forranta sig vid ett senare tillfålle an det styrda. Om man antar att investeringens livslångd år mera beroende av den teknologiska utvecklingen inom branchen an av den installerade utrustningens fysiska nedslitning så innebår detta en definitiv forkortning av investeringens totala livslångd och dårigenom en forsåmring av dess lonsamhet. En forsåmring av lonsamheten uppstår for ovrigt åven som en direkt foljd av den hogre investeringskostnaden i det icke-styrda alternativet.

Projektstyrningscykeln.

Mål, medel och beslutsmonster for projektorganisationen inom »Projekt5000
ton« har redovisats i denna artikel. Det har dårvid framhållitsatt
projektstyrningen år en dynamisk verksamhet vårs uppgiftbl.

giftbl.a. år att parera och i mojligaste mån neutralisera effekten av upptrådande storningar och avvikelser från det forutsedda. Denna dynamik ståller hoga krav på flexibiltet och frihet i projektledningens handlande ocb motiverar en hog frekvens i informationsflodescykeln. Cykeltiden har i detta fall valts till 20 projektdagar men kan når som helst åndras godtyckligt och något krav på fast cykeltid foreligger inte. Den kan nedåt sagas begrånsas av den erforderliga administrativa tiden for informationsbehandling. En fast frekvens i projektstyrningscykeln har emellertid vissa påtagliga fordelar såsom storre stabilitet i projektstyrningen,forenklade administrativa rutiner i samband med informationsbehandlingen,mojlighet till långsiktig inplanering av den maskinelladatabehandlingen. Hårigenom erhålles som visas i figur 8, automatiskten våldefinierad tidsram for de repetitiva aktiviteter som sammanhångermed projektstyrningens administration.

1. Battersby, A.: Network Analysis For Planning and Scheduling, London 1964.

2. Baumgartner, J. S.: Project Management, Homewood, 111, 1963.

3. Bock, R. H., Holstein, W. K.: Production Planning and Control, Columbus, Ohio
1963.

4. Brandenberger, J., Konrad, R.: Netzplantechnik - Eine Einfuhrung, Zurich 1965.

5. Karlsson, T.: Nåtverksplanering, Goteborg 1965.

6. Lockyer, K. G.: Arbetsplanerlng och arbetsuppfoljning genom nåtverk, Stockholm
1965 (Strombergs Forlag).

7. Miller, R. W.: How to plan and control with PERT, Harward Business Review,
Vol. 40, No. 2, pp 93-104 March fApril 1962.

8. Rathe A.: Management Controls in Business. Chapter in Malcolm D G, Rowe, A.
J.: Management Control Systems, New York 1962.

9. Skaggs B.: Network modeling for top management, Data Processing for Management,
February 1964, pp 11-16.

10. 1440 Project Control System (1440 - MX -02X) Users Manual, H2O - 0103 - 1,
IBM Data Processing Division, 112 East Port Road, White Plains, New York
10601.