Ledelse og Erhvervsøkonomi/Handelsvidenskabeligt Tidsskrift/Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, Bind 31 (1967)Projektstyrning — mål, metoder och beslutsmönster.Av Ingemar Asplund *) och Jan Essunger **) Strukturrationalisering ar en lika vanlig som nodvåndig foreteelse inom svensk industri idag. Strukturrationaliseringen kan vara motiverad av såvål tekniska som ekonomiska skål. Genom ett sammaniorande av mindre enheter med identisk eller nåra overensståmmande produktion ti 11 en gemensam tillverkningsenhet kan stordriftens fordelar uppnås med okad produktivitet och sånkta tillverkningskostnader som foljd. Vidare 6'kas mojliglieterna a.tt anvånda rationellare utrustning och arbelsmetoder. Dessa skål har bl. a. varit for hånden i det praktikfall forfattarna behandlar i foreliggande Problemet galler sammanforandet av två gjuterier vid Kopings Mekaniska Verkstad AB resp. Lidkopings Mekaniska Verkstad AB till en gemensam gjuterienhet vid det senare foretaget. Ett projekt av detta slag, vilket genomfores i sin helhet under en 2-årsperiod och som bl. a. innebår en successiv kapacitetsokning vid det ena foretaget och motsvarande rninskning vid det andra såvål ifråga om utrustning som personal, utbyggnad av organisationen och tråning av dess befattningshavare, planerings- och produktionstekniska åtgårder, kontakt med konsulter och leverantorer etc., kraver en noggrann planering såvål tids- som resursmåssigt. For att skapa maximala forutsåttningar att effektivt genomfora kapacitetsokningen har LMV:s ledning skapat en projektorganisation och tagit i bruk ett projektstyrningssystem. Forfattarna redogor i derma artikel for mål, organisation och metoder for denna styrning. Aven om systemet ar utvecklat for ett speciellt projekt har såvål de utvecklade metoderna som organisationsformen generell giltighet vid styrning av projekt av engångskaraktår. Strukturrationaliseringens syfte och problemställningar.I
verksamhetsberåttelsen for AB Svenska Kullagerfabriken
år 1965, *) tekn. lie, fil. kand. AB Svenska Kullagerfabriken, Goteborg. **) civ.ing., civ.ekon. AB Svenska Kullagerfabriken, Goteborg. Side 16
»Ett avtal har
slutits med Kopings Mekaniska Verkstad AB, enligt
I ett gemensamt
pressmeddelande från de båda berorda foretagen av
»I dagarna har ett avtal traf fats mellan Lidkopings Mekaniska Verkstads AB (LMV), som år ett dotterforetag till SKF, och Kopings Mekaniska Verkstads AB (KMVA) om overtagande av gjutgodstillverkningen for KMVA:s verktygsmaskiner, svarvar och fråsmaskiner. I samband med detta overtagande kommer KMVA:s gjuteri att låggas ned. Uppgb'relsen innebår att LMV:s gjutgodsproduktion fram till den 1. juli 1967 skall ungefår fbrdubblas. For att uppnå
detta mål kommer under denna tid personalen vid
Den storre gjutgodsproduktionen kraver nya investeringar uppgående till i runt tal 2 milj. kr., dårav cirka 800.000 kr. i byggnader. En del av KMVA:s utrustning bestående av sandberedning, sandslinger, formningsrnaskiner och diverse ventilationsutrustning kommer att b'vertagas av LMV. Under senare år har en omfattande strukturrationalisering agt rum inom de svenska gjuterierna. Målsåttningen for denna strukturrationalisering har varit och år alltjåmt att sånka framstållningskostnaderna. Vågarna for att nå detta mål har våsentligen varit två, nåmligen storre enheter och okad specialisering. Genom den overenskommelse som nu traf fats har båda dessa krav for LMV:s del blivit tillgodosedda. LMV:s gjuteri kommer upp i en storleksordning som mb'jliggb'r effektiva framstållningsmetoder med hjalp av hogmodern utrustning. Samtidigt blir gjuteriet landets storsta specialgjuteri for verktygsmaskingods. Den utbyggnad och den produktionsokning som nu forestår innebår ett fullfb'ljande av den generalplan som utarbetades for 5 år sedan och vårs forstå etapp genomfordes under året 1961 och 1962. Generalplanen år så utformad, att åven framtida krav på ytterligare produktionsokning kan tillgodoses.« Strukturrationaliseringens genomforande dikterades av LMV-foretagsledningensonskan att producera och forsålja en okad kvantitet av gjutgods per år och dårigenom kombinera potential en av erkånt gjuterikunnandeinom foretaget med okade mojligheter till anvåndning av rationell produktionsutrustning och de b'vriga rationaliseringsmojlighetersom stordriften erbjuder. Mångfalden åtgårder och foråndringar Side 17
som beslutet om
strukturrationaliseringen innebar erbjod problem av
Bland de erforderliga
åtgårderna och foråndringarna kan nåmnas Kapacitetsmässiga förändringar.Successiv 6'kning
av produktionskapaciteten vid LMV:s gjuteri med
Efter kvartal 1
f1967 minskning av produktionen vid KMVA och dårmed
- Uppforande av ny
renseriutrustning. Inforande av
central sandberedning med overflyttning av utrustning
- Uppbyggnad av
mekaniserad maskinformning ni. m. Personalförändringar— Dkning av den
totala arbetsstyrkan mtd 50 % baserad på beråknad
- Overflyttning av
vissa specialister och arbetsledare från KMVA. Produktionstekniska åtgärder- Tråning av
erforderlig arbetsstudiepersonal. —Metodtekniskt
utvecklingsarbete och metod-tidmåtning. Planeringstekniska åtgärder- Traning av
erforderlig personal for beredning, planering och
kontroll. - Utbyggnad av
systemet for produktionsstyrning till att omfatta a'ven
- Uppbyggnad av
erforderigt informationssystem, m. m. Marketing och försäljningsbefrämjande åtgärder- Undersokning av
marknadspotential och marknadsbehov Organisationsplanering- Planering
och uppråttande av en effektiv organisation for
gjuteriproduktionen. - Vidtagande av
erforderliga organisationsforåndringar och åtgårder
Side 18
Ekonomisk planering- Ev.
kompletteringar av uppråttad investeringsplan.
-
Lonsamhetsberåkningar av de objekt vilka beslutas under
projektets De ovannamnda atgarderna skall vara genomforda under viss tid, varfor de fordrar en tidsmassig planering och kontroll, en styrning. Denna styrning galler projektet i dess helhet men aven var och en av dc aktiviteter i vilka det totala projektet kan uppdelas. Tidsomfattningen for varje sadan aktivitet ar oftast beroende av den kapacitet som star till buds. Harav foljer att styrningen aven maste omfatta de kapacitetsmassiga forhallandena. Vi kan salunda tala om tids/resursstyrning. En preliminar och grov uppskattning av projektets utseende och tidsomfattning far man genom att uppgora ett gantschema, vilket framgar av figur 1. ![]() Figur 1. Strukturrationaliseringsprojektet åskådliggjort i Ganntschemaform Projektstyrningens målDe ansvariga for »Projekt 5000 ton« arbetsnamn for projektet ifråga stålldes således inte bara infor en rad problem av teknisk, ekonomisk och organisatorisk art. Flera andra frågestållningar gjorde sig också gållande, såsom: Hur skall
leveranstiden for projektet beråknas och har vi sedan
Nar skall de olika
stegen i kapacitetsokningen vid LMV resp. minskningen
Når skall
konstruktions- och byggnadsarbeten påborjas resp.
avslutas Side 19
- Når skall
personalokningen ske? Dessa frågestållningar år samdiga intimt forknippade med projektets planering i tid och resurser, och påvisar behovet av ett system for styrning ocb genomforande av projektets olika delar baserat på en med hånsyn till resurserna uppgjord projektplan. Styrning av ett projekt innebår att uppstålla de mål vårs uppfyllande år en forutsåttning for projektstyrningens lonsamhet, att uppgora en på målsåttningen baserad projektplan, genomfora projektet efter den uppgjorda planen samt kontroller a att planen foljes och om avvikelser foreligger vidtaga erforderliga åtgårder2). Styrningen innebår således en dynamisk process av målformulering, planering, genomforande och uppfoljning, vilken leder till en serie av beslut på olika. nivåer i den organisation, vårs befattningshavare bår ansvaret for projektets genomforande. De olika faserna vid styrningen av »Projekt 5000 ton« (projektets arbetsnamn) kommer att beskrivas i det foljande. Den målsåttning forttagsledningen uppstållt for projektstyrningen kan sammanfattas i tre huvudpunkter, nåmligen: I. Styrningen
skall ske sa att projektet kan genomforas till optimala
2. Styrningen
skall mojliggora genomforcinde av projektet under
optimal Side 20
3. Styrningen
skall mojliggora att vid varje tidpunkt erforderliga pro
Delmålen år:
- Styra leveranser
av utrustning och material. — Styra insatser
fran konsulter och leverantorer. — Ge underlag for
organisations- och personalplanering. - Ge underlag for
planering av de interna insatsei na fran planering,
Projektstyrningens organisation och arbetsformerMed projektbetingat arbete avses all målinriktad verksamhet av engångskaraktår, dår resurserna får anpassas efter det aktuella projektets karaktår. En verksamhet av projektkaraktår, såsom i detta fall en strukturrationalisering med utbyggnad av en produktionsapparat, omfattar arbetsuppgifter, vilka griper over flera ansvarsområden i den »normala« foretagsorganisationen. Den avdelningsvisa uppdelningen av ansvarsområden i en sådan organisation kan visa sig synnerligen ineffektiv vid genomforande av en projektuppgift, emedan denna organisationsform normalt icke år avsedd for projektbetingad verksamhet.55 ' 2). De specialister som erfordras for projektets genomforande återfinnes emellertid icke sållan, specieilt i storre industriforetag, inom foretagsorganisationen. Projektorganisationen (eller projektteamet) har hår visat sig vara en rationeli arbetsform, till vilken de for projektets genomforande erforderliga specialisterna tillfålligt utlånas den tid deras insatser kravs. Projektorganisationen leds av en projektledare, som år ansvarig for projektets genomforande och vårs huvudsakliga uppgifter år att utforma projektplanerna, folja upp projektet och vidtaga erforderliga korrigerande åtgårder samt att motivera och koordinera projektteamets insatser. Baumgartner
beskriver projektledningens verksamhet såsom: »Project management consists of action involved in producing project deliverable items on time, within the contemplated cost, with the required reliability and performance, at a profit to the contractor. The purpose of project management is to ensure the achievement of these objectives through the functional organizations and over their specialized interests.« (Baumgartner, pp
8). For att nå en
effektiv losning på alia de simultana problemstållningar
Side 21
![]() Figur 2. Projektorganisation. dervidgenomforandet av »Projekt 5000 ton« har en projektorganisation bildats, vårs former framgår av fig. 2. Projektledaren år heltidsengageradmedan ovriga projektspecialister engageras i erforderlig omfattningfor aktiv insats under projektets forberedelse, planering och genomforande. Vi har tidigare redogjort for den centrala roll projektledningen har vid projektets genomforande såsom central beslutsinstans inom ramen for av foretagsledningen godkånda projektplaner. Det ansvar for styrning som åvilar projektledningenjektledningen kraver ståndig tillgång till information såvål om den plan projektet skal! fol ja som om de aktiviteter som slutforts och de storningar som intraffat och vilka effekter de får. Dynamiken i detta skede framgår av fig. 3, dår projektstyrningen schematiserats .8). Av figuren framgår hur de utformade målen och planerna styr insatserna från de olika projektresurserna. Projektledningens uppgift år dels att formedia planerna till den som ansvarar for resursinsatserna, dels att jåmfora den verkliga utvecklingen med planerna och vidtaga korrigerande åtgårder om de ovan nåmnda storningarna intråffar. Denna process av beslutsfattande inom projektorganisationen upprepas med viss frekvens under projektets genomforande. Beslutsfattandets kvalité år i hog grad beroende av såvål validitet som aktualitet i den information på vilken besluten fattas. Projektledningen har till sitt forfogande ett styrsystem, dår informationsbehandling och styrunderlag avpassats mot de informationskrav som galler for »Projekt 5000 ton«. Styrsystemet beskrives i de foljande avsnitten av denna artikel. Side 22
![]() Figur 3. Projektstyrningens monster. Projektstyrning innebår emellertid inte enbart att slaviskt fol ja en uppgjord projektplan. Projektledningen bor ståndigt arbeta på utveckling av projektets olika objekt. Detta galler i hog grad »Projekt 5000 ton«, dår mojligheten till tekniska och administrativa forbåttringar ståndigt forekommer, vilka kan komma att foråndra projektplanerna. Revidering av projektplanerna med hånsyn till dessa foråndringar och framstegskontroll av projektet hor dårfor till dagordningen for projektledningen, vilket leder till den serie av beslut som visas i den schematiska beskrivningen av beslutsprocessen i figur 3. Annu återstår en våsentlig uppgift for projektledningen, nåmligen att omprova projektets mål och metoderna for projektets uppfoljning och om så erfordras vidtaga revideringar. En revidering av projektets mål kan vara motiverad av såvål tekniska som ekonomiska faktorer. Om en forandring av projektinriktningen år lonsam bor projektplanerna åndras och dårmed erhålles en styrning mot de nya målen. Ett beslut av denna typ for »Projekt 5000 ton« behandlasav en referensgrupp med VD som ordforande, i vilken ingår av projektet berorda parter inom LMV. Denna referensgrupp utgor Side 23
forum for såvål
beslut och policies for »Projekt 5000 ton« som for
1.
Byggnadsverksamhet och installation av utrustning.
2. Produktions-
och produktivitetsutvecklnig. 3. Åtgårder av
planerings- och produktionsteknisk art. 4. Orderingång och
forsåljning/marknadsplariering. 5.
Kostnadsutveckling och lonsamhet på gjuteriprodukter.
Av storre intresse vid utformning av styrsystemet ar samverkan mal - planer - kontrollkriterier. Vid utformning av styrsystemet maste namligen styrinformationen ges ett sildant innehall att uppfoljning kan ske vid slutet av varje godtyckligt projektintervall. Harvid kan projektets styrning i relation till planerna under ifragavarande intervall studeras. Der skall salunda rada kongruens mellan planeringsinformation och kontrolli?iformatio?i och eventuella avvikelser skall harrora fran den verkliga utvecklingen och ej fran felaktigheter i matmetoderna. Denna kongruens mellan planerings- och kontrollinformationen maste finnas i ett styrsystem for att de malbaserade planerna skall resultera i maluppfyllelse. Metod för projektstyrningDe angivna problemstållningarna och specifika målen for projektstyrningen framhåver nodvåndigheten av att rnetodiskt tillåmpa ett våldefinierat system for styrning och kontroll av projektets utveckling. Sedan lang tid tillbaka har mer eller mindre utvecklade system for detta åndamål funnits tillgångliga och utnyttjas, exempelvis Ganttschemat. Kånnetecknande for dessa system eller planeringstekniker har varit deras begrånsade mojligheter att ge kontinuerlig information om projektstatus och deras oformåga att snabbt återspegla effekterna av intråffade storningar och avvikelser från den ursprungliga planen. En foljd hårav har varit att korrigerande, återforande, åtgårder kommit att vidtagas senare och till hogre kostnader an vad som skulle kunnat uppnås med ett snabbare och tillforlitligare system. Under det senaste decenniet har en ny planeringsteknik, nåtverksplanering, utvecklats och snabbt vunnit isteg och tillåmpning på en mångd olika omraden. Nåtverkstekniken utgor grundelementet i flera olika metoder for projektstyrning, såsom exempelvis PERT, CPM med flera. Trots att ett stort antal nåtverksmetoder utvecklats så år dock de utnyttjade grundbegreppen gemensamma44 ' 7). Side 24
Nätverksteknikens grundbegrepp1'5' 6)Avsikten år hår
endast att ge en kort karaktåristik av några
grundbegrepp Aktivitet. En
aktivitet år ett delarbete, ett arbetsmoment, eller en
operation Håndelse. En håndelse år något som intråffar vid en viss tidpunkt. En håndelse tar ingen tid i anspråk och forbrukar inga resurser. En håndelse kan ej intråffa forrån alia aktiviteter som foregår den år fullbordade. Efterfoljande aktiviteter kan ej starta forrån en håndelse intråffat. Blindaktivitet. For att
tillfredsstålla vissa logiska krav blir det ibland
De primåra
aktivitetsbeskrivande begreppen (initialdata) utgores
av: Aktivitetsidentifikation.
Ett begrepp som entydigt identifierar varje
Aktivitetstid.
Den tid (vanligen uttryckt i antal projektdagar) som
Hårtill kommer
eventuella ovriga begrepp med vilka man beskriver En våsentlig del i nåtverksplaneringen år sjålva tidsplaneringen, dvs. faststållandet av vid vilka tidpunkter aktiviteter skall bor ja och sluta resp. håndeiser intråffa. Dessa tidpunkter erhållas genom aritmetisk bearbetning av initialdata och utgb'r sekundåra aktivitetsbeskrivande begrepp (planeringsdata) såsom: Tidigaste tidpunkt for en hdndelse.
Detta ar den tidigaste tidpunkt vid Senaste tidpunkt for en hdndelse. Detta ar den senaste tidpunkt vid vilken en handelse kan intraffa utan att medfora en forsening av hela projektet med hansyn till tidsatgangen for de aktiviteter som foljer efter handelsen. Side 25
Hundelse glapp. Detta glapp utgores av skillnaden melian senastc och tidigaste tidpunkt for en håndelse. Glappet anger den tid som en håndelse maximalt kan forsenas i forhållande till sin tidigaste mojliga tidpunkt utan att medfora en iorsening av projektets fårdigstållande. Tidigaste
starttidpunkt for en aktivitet, Detta år den tidigaste
tidpunkt, Senaste
starttidpunkt for en aktivitet. Detta år den senaste
tidpunkt Tidigaste
fårdigtidpunkt for en aktivitet. Detta år den tidigaste
tidpunkt Senaste fårdigtidpunkt for en aktivitet. Detta år den senaste tidpunkt, vid vilken en aktivitet måsta vara fullbordad for att ej medfora en totalf orsening av projektet. Den motsvarar senaste start plus tidsåtgangen for aktiviteten. Totalt
aktivitets glapp. Detta glapp utgores av skillnaden
melian senaste Fritt
aktivitets glapp. Detta glapp utgores av skillnaden
melian tidigaste Kritisk linje och kritiska aktiviteter.Ett fundamentalt begrepp i natverkssammanhang ar kritisk aktivitet. Varje aktivitet med totalglappet lika med noil ar kritisk och sekvensen av sadana aktiviteter genom natverket utgor kritiska linjen. Inneborden av den kritiska linjen ar foljande. 1. Den kritiska linjen beståmmer projektets totala tid, vilken alltså utgores av summan av tidsåtgangen for aktiviterna langs den kritiska linjen. Alia andra vågar melian start- och sluthåndelsen har kortare total tid. Två eller flera kritiska linjer kan dock forekomma samtidigt i nåtverket. 2. Varje forsening
i tidsåtgangen for aktiviterna langs den kritska linjen
3. En reducering
av tidsåtgangen for en eller flera kritiska aktiviteter
Side 26
4. En minskning av
totaltiden for den kritiska linjen kan mcdfora att
5. En forsening av en eller flera aktiviteter, belågna utmed en icke kritisk linje, kan åstadkomma, att den kritiska linjen flyttas och att den langs den nya vågen omfattar de aktiviteter som åtcrfinnes mellan den forsenade aktiviteten och sluthåndelsen. Nätverksplanens data som underlag för beslut och handling.Den aritmetik som ingår i nåtverksplaneringen år av mycket enkel natur och de planeringsdata som erhålles år foga komplicerade. Trots eller kanske tack vare denna sin enkelhet erbjuder planeringstekniken vårdefull information som direkt utgor underlag for stållningstagandc och åtgårder. En forutsåttning hårfor år dock att initial- och planeringsdata redigeras på overskådligt sått. Exempel på några redigerade rapporter och deras anvåndning skall ges senare. Tabell 1 utgor en sammanstållning av den information som kan erhållas med nåtverksplanering. Vi har funnit att
natvcrksplaneringen ar av synncrlig bctydelsc i foljande
1. Den skapar en
modell av projektet i vilken ordningsfoljden och
2. Den ger en entydigt definierad dokumentation av projektets omfattning och innebord, vilket bidrar till enklare och såkrare kommunikationer i frågor som ror projektet. Dokumentationen mojliggor a ven en precis avgrånsning av skiida ansvarsområden inom projektets ram. 3. Den indikerar
vilka aktiviteter som år kritiska och kraver sårskild
4. Den indikerar
var selektivt insatta extra resurser till lågsta mojliga
5. E>en
redovisar aktuell tids- och kostnadsstatus for
totalprojektet 6. Den mojliggor
simulering av olika åtgårders effekt på projektets
Side 27
![]() Tabell 1. Oversikt over information som kan erhallas vid projektplanering med natverkstekniken. Side 28
Metoder för grafisk nätverksrepreseutation.En nåtverksplan
kan beskrivas grafiskt på många olika sått. Två sått
Pildiagrammet år det i nåtverksteoretiska redogorelser vanligen utnyttjade såttet att beskriva projektet grafiskt. Detta torde sammanhånga med de storre mb'jligheter till sekvensuppfoljning och manuell bearbetning som det erbjuder. Man utnyttjar dårvid begreppet håndeiser och indentifierar varje aktivitet genom att ange foregående och efterfoljande håndelsnummer, den s.k. IJ-koden. Vid blockdiagramtillåmpning utesluter man håndelserna fullståndigt och identifierar varje aktivitet med ett entydigt aktivitetsnummer och sekvensen erhållas genom att man for varje aktivitet anger samtliga omedelbart foregående aktiviteter. Hårigenom elimineras behovet av blindaktiviteter och forbåttras mojligheterna till overlapping medan det i gengåld blir något svårare att gora en manuell bearbetning. I det aktuella
»Projekt 5000 ton« har vi valt att utnyttja
blockdiagrammering. ![]() Figur 4. Pildiagram - Blockdiagram vid grafisk representation Side 29
Projektstyrningens automatisering.Projektstyrning innebår som vi tidigare nåmt att projektstyrningens mål faststålles, projektplan erna baserade på dessa mål uppstålles, planerna bringas i verkstållighet och uppfoljningen ger sedan indikation om den verkliga utveckl ingen i relation till projektplanerna. For det projekt som behandlas i denna artikel har nåtverkstekniken tagits i anspråk for att framstålla projektplanerna. Omfattningen av »Projekt 5000 ton«, med dess ca 3.50 aktiviteter kraver en planeringsmetod som uppfyller hoga krav på tidsplanering, sekvenskontroll och koordineringsmojligheter. Nåtverksplaneringen uppfyller dessa krav. Syftet har emellertid icke varit att beskriva nåtverkstekniken utan hårvidlag hånvisas låsaren till den rikhaltiga litteraturen på området33 ' 66 ' 7). Mellan planering, verkstållighet och uppfoljning råder emellertid ett dynamiskt samband så snart projektet startat. Planerna verkstålles etapp for etapp, olika aktiviteter bearbetas och fårdigrapporteras och uppfoljningen, som år en direkt jåmforelse mellan verkligt projektstatus och planerat status, ger svar på'hur man lyckas folja planerna. Om avvikelser foreligger får korrigerande åtgårder vidtagas. Projektledaren befinner sig i centrum av denna håndelsernas dynamik, och det år naturligt att han ståller sig frågan: Hur skall jag administrera projektstyrningen for att nå maximal effektivitet till lågsta kostnad? En automatiserad projektstyrning kan bidraga till att nå detta mål. Styrsystemet for »Projekt 5000 ton« har automatiserats och såvål planering som uppfoljning och lågeskontroll sker med datamaskin. Av gorande for frågan om automatisering skall tillåmpas eller ej har varit fyra faktorer: 1. Antalet aktiviteter i projektet.»Projekt 5000 ton« har for att nå den erforderliga styrningen uppdelats i ca 350 aktiviteter. Ett flertal av dessa aktiviteter innebår verksamhet utanfor den egna projektorganisationen såsom konsultverksamhet, konstruktion, byggrtadsverksamhet etc., d.v.s. aktiviteter som ur såvål tids- som kostnadssynpunkt maste koordineras med aktiviteterna under projektledarens direkta kontroll. 2. Projektets totala tid.Totala antalet aktiviteter år enligt nåtverksplanen fordelade på nårmare två år. Det står klart for var och en att projektets status måsta foljas upp ett flertal ganger under denna tid, om den lovade leveranstiden skall kunna hållas. Antalet uppfoljningstillfållen år Side 30
en fråga om antalet nya resp. fårdiga aktiviteter per tidsenheter, d.v.s. vilka storningar som kan intråffa och måtas per tidsenhet. En annan avgorande faktor år frekvensen i foretagets ovriga rutiner t.ex. kostnadsredovisningen av vilken viss styrinformation år beroende. For »Projekt 5000
ton« har uppfb'ljningsintervallet satts til 20
3. Dokumentation av projektsstatns.Projektrapportering kan, såsom beskrives i denna artikel, ske på flera sått från ett och samma grundmaterial. Antalet rapporttyper per uppfoljningstillfålle inverkar slutligen också på valet av hjalpmedel for projektstyrningen. For att nå en systernatiserad bedomning av om datamaskin skall utnyttjas eller ej hånvisas till foljande figur 5, vilken uppgjorts av en storre datamaskinleveranto'r på erfarenheter från ett flertal projektstyrningssystem4). Hårav framgår att »Projekt 5000 ton« ![]() Figur /). Manucll eller mekaniserad bearbetning - en beslutsmodell Side 31
år av sådan
storleksordmng att maskinel! planering oeb uppfoljning
4. Antal omplaneringsbeslnt.Det har tidigare påpekats att projektstyrning utgor en serie beslut på olika nivåer i projektorganisationen. Ju långre tid projektet omfattar ju fler tillfalien till storningar av projektets genoniforande foreligger, vilka vid projektstyrningen år omojliga att forutse. Dessa storningar maste snabbt kunna åtgårdas och styrsystemet maste ha flexibilitet och ge mojlighet att styra projektet efter de åndrade forutsåttningarna. Hårtill kommer de omplaneringar av projektet som orsakas av den ståndigt pågående tekniska utvecklingen och vilka kan vara
motiverade for att ge projektobjektet, i detta fall
Projektorganisationens informationsflöde.Projektstyrningen innebår, som ovan framhållits, att ståndigt fatta beslut om åtgårder vilkas genomforande skall leda projektet framåt mot de uppstållda målen. Besluten maste grundas på tillforlitlig och allsidigt belysande information for att bli effektiva och resultatgivande. Den tillåmpade tekniken for planering av projekt kraver for sin råtta funktion att aktuell information tillf ores vilken beskriver detaljer såvål som storre sammanhang. Den resulterar i aktuellut-information vilken utgor underlag for beslut och handling hos skiida befattningshavare inom projektorganisationen. De åasentliga dragen i detta informationsflode åskådliggores i figur 6. Foretagsledningens,
referensgruppens och projektteamets roll vid
Den aktuella
in-informationen består i primåra aktivitetsbeskri
Akti vitetsidenti
f ikation Side 32
![]() Figur 6. Projektorganisationens informationsflode. Side 33
Milstolpsidentifikation
Den automatiska bearbetningen av in-informationen består i att utfora de beråkningar som år nb'dvåndiga for att faststålla aktuella planeringsdata for samtliga aktiviteter. Alia uppgifter som avser tidspunkter »oversåttes« dårvid till konkreta datumangivelser med hjalp av en specialkalender som genererats med hånsyn tagen till normal arbetsvecka, semesterperioder, arbetsfria dagar etc. Dessa planeringsdata utgores for varje aktivitet av: Tidigaste
startdatum For denna bearbetning utnyttjas datamaskinprogrammet IBM ProjectControl System10) vilket ergjuder ett flertal olika moojligheter till redigering av den projektbeskrivcinde datavolymen. Mot bakgrunden av den specifika målsåttning som galler for varje enskilt projekt får projektledningen faststålla vilken eller vilka av dessa mojligheter den vill utnyttja. Tillåmpningen i »Projekt 5000 ton« illustreras av tabell 2, vilken åven visar det schema distributionen av ut-informationen fol jer. ![]() Tabell 2. Fordelning av plarieringsssystemets ut-information. Side 34
![]() Tabcll 3. Faltrapport Side 35
![]() Tabell 4. Totalglappsrapport. Side 36
Schemat år
baserat på en bedomning av det varde varje enskild
rapport Några av
rapporterna skall hår beskrivas nårmare10). Fältrapport.Fåltrapportens layout och innhåll framgår av tabeli 3. Den år uppstålld efter våxande varde på aktivitetens identifikationsbegrepp. Denna rapport utgor ett fundamentalt instrument for all dokumentation av foråndrade initialdata och/eller uppdateringsdata. Ut-informationens tillforlitlighet år helt beroende av noggrannheten i in-informationen och det år dårfor av våsentlig betydelse att denna kan samlas in under sådana former att storsta mojliga noggrannhet uppnås. Totalglapprapport.Totalglaprapportens layout och innhåll framgår av tabell 4. Den år uppstålld efter våxande varde på totalglappet. Projektteamet har hår ett omedelbart underlag som indikerar samtliga aktiviteter allt efter graden av deras kriticitet och koncentrerar uppmårksamheten på de kritiska aktiviteterna. Ett resultat av analys av denna rapport utgor den grafiska framstållningen av kritiska linjen såsom visats i figur 4. Den kritiska linjen har i figuren makerats med en kraftig linje. Normalt framstållas åven subkritiska linjer med mindre ån 15 dagars totalglapp grafiskt for att effektivisera overblicken av potentiella problem Betydelsefulla aktiviteter.Layout och innihåll i denna rapport framgår av tabell 5. Med betydelsefulla aktiviteter avses sådana som innebår att installation och intrimning av en komplett produktionsenhet år avslutad och att således en okad kapacitetspotential existerar når de avslutats. Projektet omspånner ca 15 sådana aktiviteter med vårs hjalp foretagsledningen regelbundet informeras om projektets framåtskridande mot de planerade kapacitetsutvidgningarna. Kostnadsrapport.Kostnadsrapporterna mojliggor uppråttandet av en budgeterad utbetalningskurva vilken baseras på uppskattade aktivitetskostnader och planerade tidpunkter for aktiviteternas genomforande samt en regelbunden uppfoljning av de faktiska utbetalningarna. Side 37
![]() Tabell 5. Betydelsefulla aktiviteter. Side 38
![]() Figur 7. Projektstyrningens kostnadskontroll och -effekt. Figur 7 visar den
budgeterade utbetalningskurvan och projektets
utstråckning For att illustrera de forvåntade effekterna av projektstyrningen i tids- och kostnadsavseende har i figuren av en inlagts en kurva som representerar den tids- och kostnadsutveckling som man erfarenhetsmåssigt skulle erhålla i ett icke styrt projekt av denna omfattning. Man bor observera att det icke styrda projektets slutforande (vid punkten B) intråffar senare och representerar en hogre slutkostnad an alternativet med det styrda projektet. Dessutom år vid varje tidpunkt under projektets framdrift ett stprre kapital bundet i det icke styrda alternativet an i det styrda vilket medfor hogre kapitalkostnad. Slutligen skall också framhållas att det icke styrda projektet bor jar forranta sig vid ett senare tillfålle an det styrda. Om man antar att investeringens livslångd år mera beroende av den teknologiska utvecklingen inom branchen an av den installerade utrustningens fysiska nedslitning så innebår detta en definitiv forkortning av investeringens totala livslångd och dårigenom en forsåmring av dess lonsamhet. En forsåmring av lonsamheten uppstår for ovrigt åven som en direkt foljd av den hogre investeringskostnaden i det icke-styrda alternativet. Projektstyrningscykeln.Mål, medel och
beslutsmonster for projektorganisationen inom
»Projekt5000 Side 39
![]() Figur 8. Projektstyrningscykeln. giftbl.a. år att parera och i mojligaste mån neutralisera effekten av upptrådande storningar och avvikelser från det forutsedda. Denna dynamik ståller hoga krav på flexibiltet och frihet i projektledningens handlande ocb motiverar en hog frekvens i informationsflodescykeln. Cykeltiden har i detta fall valts till 20 projektdagar men kan når som helst åndras godtyckligt och något krav på fast cykeltid foreligger inte. Den kan nedåt sagas begrånsas av den erforderliga administrativa tiden for informationsbehandling. En fast frekvens i projektstyrningscykeln har emellertid vissa påtagliga fordelar såsom storre stabilitet i projektstyrningen,forenklade administrativa rutiner i samband med informationsbehandlingen,mojlighet till långsiktig inplanering av den maskinelladatabehandlingen. Hårigenom erhålles som visas i figur 8, automatiskten våldefinierad tidsram for de repetitiva aktiviteter som sammanhångermed projektstyrningens administration. 1. Battersby, A.:
Network Analysis For Planning and Scheduling, London
1964. 2. Baumgartner, J.
S.: Project Management, Homewood, 111, 1963. 3. Bock, R. H.,
Holstein, W. K.: Production Planning and Control,
Columbus, Ohio 4. Brandenberger, J.,
Konrad, R.: Netzplantechnik - Eine Einfuhrung, Zurich
1965. 5. Karlsson, T.:
Nåtverksplanering, Goteborg 1965. 6. Lockyer, K. G.:
Arbetsplanerlng och arbetsuppfoljning genom nåtverk,
Stockholm 7. Miller, R. W.:
How to plan and control with PERT, Harward Business
Review, 8. Rathe A.:
Management Controls in Business. Chapter in Malcolm D G,
Rowe, A. 9. Skaggs B.:
Network modeling for top management, Data Processing for
Management, 10. 1440 Project
Control System (1440 - MX -02X) Users Manual, H2O - 0103
- 1, |