Hvad er produktudvikling?

Der hersker stor sprogmæssig forvirring omkring begrebet produktudvikling. Det
samme gælder brugen af ord som forskning og udvikling. Ordene bruges i øjeblikket
i flæng - i mange tilfælde som slagord.

Lad os starte med at søge begrebet produktudvikling nærmere fastlagt. Professor Holt ved Norges Tekniske Høgskole, Institutt for økonomi og organisation, har arbejdet med begrebsdannelse omkring forskning og produktudvikling - og på en hensigtsmæssig måde defineret produktudvikling som følger:

Ved produktudvikling forstås en systematisk undersøgelse af tekniske, markedsmæssige og økonomiske forhold med henblik på udvikling af produkter som er i overensstemmelse med virksomhedens mål og politik - omfattende den samlede proces lige fra ideen til et nyt produkt eller forbedring af et eksisterende

produkt opstår, og til det færdig udviklede produkt er afprøvet og ført over
i regulær produktion.

Med udgangspunkt i denne definition kan følgende væsentlige faktorer omkring
begrebet produktudvikling fastlægges:

1. Produktudvikling er et begreb, hvorunder hele produktudviklingsprocessen fra
icleens frembringelse til fuld produktion og markedsføring indgår. Begrebet omfatter
således også prøveproduktion og; prøvesalg.

2. Produktudviklingens betydning begrænser sig selvfølgelig ikke til producerende
virksomheder alene. Enhver organisation finstitution's drift, vækst og fremgang
afhænger af dens evne til at tilpasse sig skiftende tider og ydre vilkår.

3. Produktudvikling omfatter 2 ret væsentlige forskellige opgaver. Dels udvikling af nye produkter, dels tilpasning af allerede eksisterende produkter. Begrebet nyt produkt får forskellig betydning eftersom man ser det fra virksomhedens eller forbrugernes synspunkt.

4. Produktudvikling 'har nær forbindelse til forskningen. I mange tilfælde kan
man således karakterisere produktudvikling som den kommercielle udnyttelse af
forskningsresultaterne.

Den nære forbindelse med forskningen illustreres gennem efterfølgende
figur 1.

* ) cand. mere. Laura Reklame og Marketing.

Den følgende artikel belyser først og fremmest produktadministration, d. v. s. planlægningen,
koordinationen, kontrollen og administrationen af produktudviklingen.

Produktloven.

Enhver virksomheds bestræbelser samles i de produkter man udbyder på markedet. Det er derfor vigtigt at undersøge og studere produkters adfærd og livscyklus. En del undersøgelser viser, at de fleste produkter gennemlever en livscyklus, som vi grafisk har fremstillet i figur 2.

Denne produktlov - som vi tillader os at kalde den - er årsagen til produktudviklingenscentrale betydning, såvel for den enkelte virksomhed som for hele den økonomiskeudvikling. I denne forbindelse er det overraskende, at den teoretiske afsætningsøkonominæsten udelukkende er parameterteori. Meget få teoretiske forfattere har beskæftigetsig med, hvad vi kan kalde produktteori d. v. s. en ny synsvinkel, hvor de

enkelte produkter betragtes biologisk med andre ord en analyse af produkters opstaen,
liv og forfald.

Figur 2 er kun generel. Produktlevetiden vil variere fra branche til branche og fra
produkt til produkt. I tilknytning til figuren skal folgende fremfores:

1. Før eller siden vil ethvert produkt forlade markedet, enten fordi man bliver udkonkurreret
af et bedre produkt, eller fordi hård priskonkurrence gør det uøkonomisk
at blive på markedet.

2. Fortjenestekurven begynder ofte at falde, før salgskurven har nået sit maksimum.
Dette skyldes nye konkurrenter, lavere priser og større salgsomkostninger.

3. Udviklingen af nye produkter planlægges sandsynligvis først og fremmest ud fra
salgskurvens forløb. Som kurven viser, kan dette være uheldigt. Planlægningen bør
lægges til fortjenestekurvens forløb.

4. Produktlevetiden bliver stadig kortere. Større og mere avanceret konkurrence sammen
med større investeringer i forskning og udvikling gør produktlevetiden generelt
kortere for alle produkttyper.

5. Produktlevetiden varierer med branche og produkttype. Des nærmere de endelige
konsumenter produktet ligger, des kortere er sædvanligvis produktlevetiden.

Disse konklusioner er baseret pa omfattende undersogelser af adskillige produkters
livscyklus bl. a. af Booz, Allan and Hamilton Research Department og McGraw Hill
Department of Economics i USA.

Plads i organisationen.

Der kan vanskeligt gives nogen generel regel for, hvori organisationen produktudviklingen bør placeres. Det mest hensigtsmæssige vil variere fra virksomhed til virksomhed.. Dog må det være topledelsens opgave at igangsætte arbejdet, udstikke retningslinier og mål for arbejdet samt kontrollere dets aktivitet. I praksis kendes mange former for organisation af produktudviklingsiarbejdet. Her skal nævnes nogle:

Produktudviklingsafdeling vil oftest kun va^re aktuelt for de helt store virksomheder. I USA har sådanne afdelinger fået stor udbredelse - næsten altid organiseret med såvel tekniske som kommercielle medarbejdere. En sådan afdeling har oftest 4-6 medarbejdere. Dog kendes Product Developments Departments med indtil 200 medarbejdere.

Produktudviklere kan være aktuelt i andre virksomheder. Arbejdet koncentreres da hos en person. Udviklingen af nye produkter har nødvendigvis rødder i alle virksomhedens afdelinger, og det vil ofte va:re vanskeligt at finde en mand, som har en så bred baggrund.

Produktråd eller komité er nok for de fleste virksomheder den mest effektive form for organisation af produktudviklingen. En amerikansk undersøgelse gennemført af American Management Association viser, at 3 af 5 virksomheder organiserer deres produktudvikling i produktråd. Rådet rapporterer direkte til direktionen, og både produktion, markedsføring og økonomi bør være repræsenteret. Gennem faste møder analyseres, planlægges og gennemføres produktudviklingsarbejdet. Det er vigtigt, at rådet har beslutningsmandat inden for visse grænser, således at man hurtigt kan føre beslutninger ud i livet.

Nye produkter - drivfjederen i den økonomiske vækst.

Nye produkters store betydning for den økonomiske vækst og for den enkelte virksomheder
belyst ved flere undersøgelser. Selv om ingen af disse undersøgelser belyser

danske forhold, vil hovedlinierne også gælde her i landet. Dog gælder det som en hovedregel, at des længere fremme økonomisk en nation er, des større rolle spiller produktudviklingen. Nye produkters betydning er således større i dag i USA end i de vesteuropæiske lande. I USA hvor alle primære behov efterhånden er dækkede, er forudsætningen for en stigende produktion »skabelsen« af afledede behov d. v. s. nye produkter.

Undersøgelser og rapporter fra Amerika viser, at amerikanske virksomheder betragter
udvikling af nye produkter som »sjælen« i deres viksomhed.

General Food regner med, at 70 % af deres produktsortiment vil være forældet om
10 år.

Den amerikanske »drug-industry« introducerede i 1957 400 nye produkter og forandrede
yderligere 97 andre.

En raekke amerikanske virksomheder rapporterer, at 50 % eller mere af salget i
1962 stammede fra produkter introduceret i de sidste 10 ar.

McGraw Hill Department of Economics har pa grundlag af omfattende undersßgelser
i amerikansk industri fundet frem til falgende interessante tabel (Business plans
1960/63).

Nye produkters andel af totalsalget for en række industrier i 1963.

Ser man nye produkters betydning i forhold til den forventede salgsøgning i 1963, ser man den store betydning endnu tydeligere. Med samme kilde som foran regner man i USA med at to trediedele af salgsøgningen i 1963 vil komme fra produkter markedsført efter 1959.

Svensk undersøgelse.

Det svenske reklamebureau Gumælius har gennem en undersøgelse i Goteborg analyseret produktbevægelsen inden for dagligvarer. På grundlag af grossistprislister fra henholdsvis 1950, 1955 og 1960 er produktdøden, produktbevægelsen og tilgangen af nye produkter en række dagligvarer analyseret.

De vigtigste resultater, man fandt frem til, var:

1. Det totale antal produkter var kun steget med 8 % - fra 616 til 660 i tiårsperioden
fra 1950 til 1960.

2. Kun 187 af de 616 produkter fra 1950 fandtes i 1960, d. v. s. hele 70 % af produkterne
var forsvundet (døde) i løbet af 10 år. Hvis produktbevægelsen bliver den

---

*) nye produkter defineret som markedsført efter 1959.

samme i 1960'erne, betyder det, at nærmere 70 % af de produkter, som findes på
markedet i dag, er væk i 1975.

3. I perioden 1955-60 fremkom 314 nye produkter, men i 1960 var allerede 117 eller
40 % af disse udgået. Ca. 50 % af produkterne på markedet i- 1960 var mindre
end 5 år gamle.

De fleste erfaringer og undersøgelser, som er fremlagt i denne artikel, stammer fra udlandet, især USA. Intet tyder imidlertid på, at forholdene her i landet er så forskellige fra forholdene i USA, at de vigtigste konklusioner ikke skulle gælde også her hjemme. Den gode overensstemmelse mellem undersøgelserne i USA og Sverige tyder på dette.

Det danske marked såvel som de fleste andre markeder vil vokse betydeligt og undergå store forandringer i de kommende år. Kun de virksomheder, som tager konsekvensen af denne udvikling og tilpasser deres virksomhed derefter, vil kunne holde deres position på markedet.

Hvad kan den enkelte virksomhed gøre?

Hvad kan den enkelte virksomhed gøre for at sikre sig mod at blive agterudsejlet i denne udvikling? Vi skal omtale nogle veje samt søge at udstikke en farbar vej - som ikke giver en endelig løsning på arbejdet med produktudvikling, men som forhåbentlig vil give nogen impulser.

Analyse.

Det første skridt på vejen bør være at gennemføre en enkel analyse af produktbevægelsen
og produktdøden for

1. ens egen virksomhed

2. den branche man arbejder i.

Sådanne analyser vil i de fleste tilfalde ikke byde på større vanskeligheder at gennemføre.

Analysen af ens egen virksomhed bør gå 10 år eller mere tilbage og f. eks. undersøge
a. antal nye produkter

b. antal døde produkter

c. det nuværende salg fdækningsbidrags fordeling på

1) produkter udviklet for mere end 10 år siden

2) produkter udviklet for mellem 5 og 10 år siden

3) produkter udviklet for mindre end 5 ar siden
- eller lignende tidsintervaller.

Gennem sådanne og lignende enkle analyser kan man få et hurtigt overblik over.
hvad nye produkter har betydet for ens egen virksomhed.

Efter samme retningslinier kan man gennemføre en analyse af produktbevægelsen i den branche, man arbejder i. På grundlag af prislister, branchestatistik el. lign. for en årrække skulle det være muligt at danne sig et billede af, hvad hele branchen har frembragt af nye produkter, hvor mange, der er udgået etc. I visse tilfælde vil man også have mulighed for at vurdere, hvordan den totale omsætning i branchen fordeler sig på produkter efter alderen. På grundlag af disse analyser har man også mulighed for at vurdere sin egen produktudvikling i forhold til branchen.

U dviklingsplan.

Analysen af ens egen virksomhed og branchen giver tilsammen et grundlag for en plan, et budget for virksomhedens produktudviklingsprogram for de kommende år. Ofte vil det være nødvendigt at planlægge 10 år eller mere frem i tiden. Et sådant program kan f. eks. komme til at lyde som følger (tallene er selvfølgelig fiktive):

1. Udviklingen og fremtidsudsigterne for vor branche tyder pa, at den totale omsaetning i de kommende 10 ar vil stige med 70-80 %. Den hidtidige udvikling tyder pa, at 40-50 % af omsaetningen vil komme fra produkter, vi i dag ikke kender, eller vsesentligt aendrede produkter.

2. Vor virksomheds malsastning er at beholde vor nuvaerende markedsandel. Vi ma regne med, at naermere 50 % af den omsaetning, vi i dag har, kommer fra produkter, som i de kommende 10 ar foraeldes og udgir af markedet. Dette vil kraeve en fornyelse af produktsortimentet pa ca. x antal produkter, som om 10 ar skal give en arlig omsastning pa ca. y mill. kr.

3. Vore erfaringer tyder pi, at der skal fremskaffes mindst x antal produkttider for
at skabe det nadvendige y antal nye produkter.

4. Nedbrudt pa arsbasis ma vi stile mod at fremskaffe x antal produktideer pr. ar -
og udvikle y antal nye produkter hvert andet ar.

5. Det pahviler felgende personer (afdeling, rid) at fremskaffe forslag og gennemfare
bestrasbelser for at de nasvnte hovedmil nas.

En produktudviklingsplan efter disse eller lignende retningslinier er et nødvendigt
udganpspunkt for et frugtbart arbejde med nye produkter - og initiativet bør udgå
fra direktionen.

Ud over topledelsen er der 2 andre grene af virksomhedens organisation der aktivt
må deltage i produktudviklingsarbejdet, nemlig marketing fsalgsafdelingen og produktion/udviklingsafdelingen.

Disse 3 grupper, topledelsen, marketing og produktion danner hjørnestenene i udviklingsarbejdet. Hver især har sine opgaver og pligter under udviklingen af nye produkter. I tabellen på næste side har vi fremstillet en række stadier af produktudviklingen samt angivet ansvarsdelingen mellem de 3 grupper.

Topledelsen har som vi ser den vigtige opgave, på grundlag af oplysninger fra
marketing og produktion, at træffe beslutninger om fortsat udvikling eller ikke.

De enkelte faser danner en disposition og arbejdsplan for produktudviklingsarbejdet.
Hvert enkelt punkt skulle behøve en indgående behandling. Her skal vi kun se nærmere
på et par af faserne nemlig kilder til produktideer og vurdering af produktideer.

Kilder til produktideer.

Alle virksomhedens medarbejdere bør aktiviseres i jagten på nye produktideer. De
fleste produktideer vil dog næsten altid være at finde i en af følgende hovedkilder:

1. markedets udvikling og retning

2. den tekniske udvikling og forskning.

Det er umiddelbart klart, at analyser og kontrol af markedets bevægelser og udvikling
er en af de vigtigste kilder. Oplysninger kan indkomme gennem mange kanaler:

a. offentlig statistik om udviklingen i forbruget af varer og varegrupper - prognoser
om forbrug, indkomst, befolkningens bevægelser etc.

b. brancheudredninger og branchestatistik.

c. egne markedsundersøgelser.

d. egne sælgeres informationer og ideer.

De 2 første af disse vil som regel aldrig direkte kunne give nogen produktideer
men de vii næsten altid kunne give værdifulde trendoplysninger.

Vigtigere vil dog egne markeds- og behovsundersøgelser være. Som eksempel på sådanne undersøgelser kan nævnes en amerikansk analyse, der udspurgte husmødrene om det besværligste arbejde i hjemmet. Resultatet af disse undersøgelser blev de nu mere og mere almindelige opvaskemaskiner og elektriske affaldskværne.

Blandt virksomhedens salgsmedarbejdere, og da særlig blandt sælgerne der daglig har kontakt med kunder og forhandlere, vil det ofte være muligt at hente mange gode produktideer. Gruppediskussioner vil sikkert være et udmærket forum i så henseende.

Udviklingsarbejdet i danske og mindre landes virksomheder vil stå overfor andie vilkår end tilfældet er i større lande. Udviklingsarbejdet kræver store investeringer - og det koster jo stort set det samme for en stor som for en lille virksomhed at udvikle nye produkter. Dette medfører at grundforskningen ofte udføres i de store lande, mens virksomhederne i de mindre lande udvikler egne nye produkter på grundlag ai den forskning som er gennemført i udlandet. Dette er selvfølgelig kun en hovedregel med mange undtagelser. I store træk står følgende døre åbne i udviklingsarbejdet:

1. selvstasndig grundforskning - selvstsendig udvikling af nye produkter fra bunden af.

2. Samarbejde om grundforskningen med andre indenlandske eller udenlandske virksomheder.

3. Samling af grundforskningen ved et institut f. eks. som det foregar ved Danmarks
teknisk-videnskabelige forskningsrad.

4. Udnyttelse af grundforskningen fra andre lande - adoptere og tilpasse allerede
eksisterende produkter.

Det er klart at informationer om udviklingen i andre lande må blive en vigtig del af produktudviklingsarbejdet for danske virksomheder. Dette understreger betydningen af indsamlinger af oplysninger gennem tidsskrifter, bøger etc. fra andre lande. Der findes talrige eksempler på dobbeltdækning indenfor udviklingsarbejdet. Det officielle amerikanske patentkontor kan således berette at der årligt er adskillige eksempler på fabrikanter som har brugt millionbeløb til udvikling af produkter der allerede er opfundet. Det er meget sandsynligt at dette også finder sted i Skandinavien. Derfor er det vigtigt at man holder sig så å jour med den teknisk-videnskabelige udvikling som muligt. Dette er en næsten uoverkommelig opgave på privat initiativ. Heldigvis har man her i landet institutioner, som kan være til stor hjælp.

Dansk Teknisk Oplysningstjeneste indsamler og systematiserer forskningsresultater fra 60 lande verden over og råder således over et tilgængeligt materiale af meget stor interesse. Disse tilgængelige forskningsresultater kan i almindelighed ikke direkte skabe et nyt produkt. Det kendetegner netop den dygtige udviklingsmand at kunne omsætte tilgængelige grundforskningsresultater til praktiske produktideer.

Endelig er det klart at de fleste danske virksomheder er så små, at nøje kontrol med hvad de store udbydere finder frem til, er af væsentlig betydning. Rejser til de vigtige markeder samt opkøb af konkurrenternes produkter vil altid være vigtige informationskilder.

Produktideer og rating.

Som regel er det ikke det største problem at finde frem til et stort antal produktideer.Værre
er det at udvælge de rigtige til videreudvikling. Det er en kendt sag

at hvert vellykket produkt kræver et langt større antal produktideer. Booz, Allen & Hamilton har i en redegørelse »Management of New Products« undersøgt dette forholdblandt 80 større virksomheder. Analysen viste, at kun 1 ud af 40 produktideer gav et vellykket produkt, jfr. tabellen nedenfor.

Det må understreges at disse tal er gennemisnit for en række virksomheder i mange brancher og at det gælder forholdene i USA. Det giver os dog et indtryk af hvilket frafald man kan komme ud for. Omkostningerne ved udviklingen af nye produkter er større des længere frem i udviklingen produktet kommer. Den samme kilde har beregnet, at fire femtedele af alle investeringer i nye produkter går til produkter, der aldrig bliver introduceret på markedet.

Netop fordi omkostningerne ved udviklingen af nye produkter stiger stærkt des
længere frem produktet kommer, er det vigtigt at der nedlægges et betydeligt arbejde
i udskillelsen af produktideer på et tidligt stadium.

Principielt bør man vælge det produkt, hvis totale fremtidige indtægter overstiger udgifterne mest. Men det er ønsketænkning at kunne vurdere dette. Intuition og »Fingerspitzelgefiihl« spiller en afgørende rolle når man skal udvælge de produktideer, man vil gå videre med.

Alle produktideer bør såsnart de indkommer underkastes en indledende vurdering med det formål at klassificere produktemnerne efter forventet værdi. Hver produktidé får et kort der indeholder data om produktideen. Ud fra det marked, man arbejder på, vurderes produktideen efter en række faktorer, som bestemmer produktemnets værdi for ens virksomhed. Faktorerne gives vægt efter antaget værdi, f. eks. som følger:

Produktidé 18.

Tallene er kun fiktive og kun taget med for illustrationens skyld. Det er også klart at det byder på store problemer at gennemføre en vurdering som her anført. Men man får i al fald en oversigt over de faktorer, der spiller en rolle. Og resultaterne vil næsten altid kunne give en grovsortering af produktideerne. Det videre produktudviklingsarbejde koncentreres herefter om produktideerne med den højeste rating.

Før man går ind i en prøveproduktion bør der opsættes en detaljeret investeringskalkyle
for det pågældende produkt. Dette kræver blandt andet følgende overvejelser:
1. hvor lang levetid forventer man produktet vil få?

2. med hvilken procent onsker man den investerede kapital i produktet forrentet
pr. ar?

Hvad 1 angår må man søge at finde frem til en sandsynlig levetid for det nye produkt. Levetiden er blandt andet bestemmende for de årlige afskrivninger på investerede maskiner, udviklingsomkostninger m. m. Som før nævnt varierer levetiden fra produkt til produkt og fra branche til branche. Følgende udtalelse fra en ledende funktionær i den store amerikanske virksomhed Beckman Instruments illustrerer forholdene i den amerikanske finmekaniske industri:

»Generally we do not consider the lift of a new product to be more than 5 years. In many cases we have used 2 or 3 years for justification. Our industry tends to move so rapidly in technology that no product can reasonably be expected to last longer than 5 years from date of introduction.«

Hvad 2 angår må man gøre sig klart hvilken forrentning af den investerede kapital man kræver for at projektet skal have nogen interesse. Som eksempel kan nævnes, at den før omtalte amerikanske virksomhed Beckman Instruments kræver mindst 40 % årlig forrentning af den investerede kapital før skat - før projektet er interessant.

Udviklingen af nye produkter er et omfattende problemkompleks. Denne artikel belyser
nogle af de mange aspekter. Forhåbentlig har den vist, at det er et område, der
er værd at vise betydelig opmærksomhed.