1. Indledning.

Problemet med i teorien at udvælge den optimale strategi, når en målsætning er defineret, har i en årrække været »godt stof« i den økonomiske litteratur. Således har mange artikler - hovedsagelig af Erik Johnsen - om dette emne været bragt i »Erhvervsøkonomisk Tidsskrift«^l). Endvidere har Erik Johnsen i sit »Kompendium i Operationsanalyse«2) og i den nylig udkomne bog »Introduktion til operationsanalyse «³) angivet en procedure til kontrol af vægtfordelingen ien målformulering bestående af flere delmålsætninger og nærmere redegjort for Churchmann-Ackoff-proceduren til optimal strategiudvælgelse. Det er med teoretisk fodfæste i denne litteratur, at man hos Ghr. Islef & Co. Af S gik til opgaven.

2. Hvad er en målsætning?

Dette spørgsmål måtte klart besvares for at komme videre. Den anvendte definition blev følgende: »Ved en virksomheds målsætning forstås den samling af formulerede, realisable ønsker (formål), som virksomheden i sin aktive handlingsudøven forventes at stræbe imod. Formuleringen skal være sådan, at målsætningen kan fungere som kriterium for en udvælgelse af de optimale, aktive handlingsparametre blandt de mulige.«

En skelnen mellem begreberne formål og handlingsudøven (politik) kan her være vanskelig. Som regel kan anføres, at formål er noget, der er passivt for ledelsen, noget den med visse midler stræber hen imod. En politik er derimod noget aktivt, en fastsættelse af en handlingsparameter, noget man gør for at opfylde en målsætning.

Disse betragtninger har afstedkommet betegnelserne »aktiv handlingsudøven« og
»aktive handlingsparametre« i målsætningsdefinitionen.

I definitionen er medtaget, at formuleringen skal være isådan, at den kan tjene som vurderingsgrundlag for politikkerne. Hvis dette krav ikke var medtaget, var det muligt, at formuleringen skulle tjene andre formål, og selve målsætningsproceduren blev derved til en politik.

---

*) Civilingeniør, HD i organisation

Denne vurderingsklausul i målsætningsdefinitionen gør, at formålene må kunne tillægges vægte, der anskueliggør ønskets kraftighed. Dette kræver, at formålene er sammenlignelige og altså principielt uafhængige (eller at den nytte, man har af at få det ene formål opfyldt, kan lægges sammen med den nytte, man har af at få det andet opfyldt o. s. v.). De forslag, der i dette tilfælde blev fremført, var af en sådan karakter, at uafhængigheden kunne defineres⁴).

Det stod her klart, at det formål, man fandt i aktieselskabets vedtægter, paragraf 2,
ikke var en målsætning i definitionens forstand. Paragraffen lyder:

»Selskabets formål er at drive ingeniør- og entreprenørvirksomhed, handel og
industri i Danmark og i udlandet såvel direkte som ved anbringelse af selskabets
kapital i andre selskaber, såvel som at eje fast ejendom i Danmark eller i udlandet«.

Her må det nævnes, at denne formålsformulering er meget vidtgående. Sandheden
er, at selskabet driver entreprenørvirksomhed i Danmark med en for denne virksomhed
nødvendig og fornuftig kapitalanbringelse i andre selskaber og i fast ejendom.

3. Begrundelse for målsætningen.

Inden målkomplexet blev formuleret blev behovet for et sådant fastslået.

Der er efterhånden ved at opstå almen enighed om, at mennesket driver økonomisk virksomhed for at få sine behov opfyldt. Det må derfor være ganske naturligt, at de personer (aktionærerne), der gennem virksomheden udfolder økonomisk aktivitet, lader deres behov komme til udtryk i målsætningsformuleringen og således, at ledelsen igennem sine politikker kan stræbe mod optimal opfyldelse af disse behov.

Aktieselskabslovens paragraf 8 stiller ovenikøbet krav om, at selskabets vedtægter skal indeholde en formålsformulering. Det har uden tvivl været lovgivernes tanke, at her har vi en så vigtig ting for aktionærerne, at formålet skal optages i vedtægterne. En yderligere bekræftelse herpå har vi i lovens paragraf 57, hvor det fastslås, at en formålsændring kræver tilsagn fra ejere repræsenterende 9 fio af den investerede kapital. Dette viser den strenghed, hvormed lovgiverne har forsøgt at fastslå denne tanke om formålets vigtighed - men heri ligger nok også forklaringen på den mangel for respekt, hvormed de fleste aktieselskaber - også Chr. Islef & Co. med sin »vedtægts målsætning« - efterlever denne idé. Da formålsændringer er så vanskelige, udformes de ofte så generelt, at enhver virksomhedsaktivitet i givet fald kan udføres uden at stride mod formålet. I Chr. Islef & Co.s formål mangler vistnok blot »forsikringsvirksomhed«, for at man havde været dækket totalt ind. På trods af lovens omgåelse på dette punkt, viser det dog, at aktionærens behov for målsætning af lovgivningen er anerkendt som så fundamentalt, at det er fundet værdigt til en minoritetsbeskyttejse.

Bestyrelsens behov for målsætning er tosidigt.

Den er af aktionærforsamlingen valgt til »overordnet ledelse af selskabet« — aktieselskabsloven
paragraf 47 - og har således behov for målsætning for at realisere
aktionærforsamlingens ønsker.

Den daglige ledelse varetages iflg. lovens paragraf 48 af en direktion efter bestyrelsens direktiver, og i dette led (bestyrelse - direktion) er målsætningsbehovet indlysende. Bestyrelsen skal afstikke og har ansvaret for hovedretningslinierne i direktionens arbejde. Hvordan kan bestyrelsen klare denne del af ledelsen uden en klar forestilling om, hvad det er den vil? For at blive herre over begivenhederne - fremfor slave af tilfældighederne - må bestyrelsen klart have formuleret for direktionen, hvad det er tanken at opnå ved at drive denne bestemte virksomhed.

Man kunne nu tænke sig dette behov for målsætning overført fra led til led gennem hierakiet, sådan som det nu er beskrevet for aktionær - bestyrelse - direktion. Herbert A. Simon⁵) gennemfører denne tanke og kommer her ind på, at »de endelige mål« derved må omdannes til »submål« som en slags mellemstationer på vejen mod de endelige mål. De endelige mål (som f. ex. statens: Retfærdighed - den almindelige velfærd - frihed) må ned gennem hierakiet omsættes til submål for hver aktivitet, og jo højere man befinder sig i hierakiet, des mere endelige antages målene at være. Denne trinvise målformulering for hvert led i organisationen udarter til politikudformning og er ikke målsætning i definitionens forstand. Målsætningsbehovet for virksomheden ophører ved direktionen og afløses her af. politikker, Det er direktionens opgave at administrere og lede gennem sine relevante politikker på en sådan måde, at ejernes ønsker - målsætningen - fremmes mest muligt. Del: skal dog nævnes, at man også længere ned i hierakiet undertiden kan have behov for den formulerede målsætning - nemlig i de situationer, hvor direktionen tager underordnede med på råd ved politikudformningen.

Man kunne her fristes til at spørge: »Hvordan har Chr. Islef & Co. Af S dog kunnet klare sig - ovenikøbet udmærket - uden denne værdifulde målformulering?« Hertil kan kun svares, at hvis man erklærer sig tilfreds med el; forløb, så er dette ingenlunde ensbetydende med, at forløbet har V3eret tilfredsstillende, hvis det ses på baggrund af mulighederne.

At det er gået godt hidtil, er således ikke nog;et kriterium for, at målsætningstanken kan skrinlægges. I vid udstrækning udarbejder firmaet detailplaner for dette eller hint baseret på teoretikeres vejledning., Men den vigtigste opgave, at formulere målkomplexet og ved hjælp af relevante politikker at dirigere virksomheden mod optimal målopfyldelse, lå stort set endnu hen.

4. Procedure til formulering af målsætningen.

Som en generel procedure for formulering af malkomplexet anvistes nedenstaende
3-trins deling:

1) Den samlede bestyrelse drøfter og formulerer et forslag til virksomhedens målsætning. Som grundlag for formuleringen bør tjene de tidligere nævnte forudsætninger (målene realisable og a. h. t. vurderingskriteriet additive). Endvidere må de være således affattede, at de opfylder behovene for samtlige de personer, der gennem virksomhedens økonomiske aktivitet søger deres behov tilfredsstillet - selvsagt under hensyn til disse personers magtposition. De enkelte delmålsætninger skal her være tillagt vægte, der afspejler ønskernes kraftighed.

2) Bestyrelsen forelægger generalforsamlingen sit udkast til godkendelse. Vi vil ikke mene, at denne godkendelse er ensbetydende med en ændring af formålet i aktieselskabslovens forstand, således at B/io-reglem skal i anvendelse. Det vil sikkert være praktisk at bibeholde det brede »aktieselskabslovs-formål«, idet målsætningsformuleringen (se senere) skal tages op til jævnlig revision og ændring. En forudsætning herfor er naturligvis, at målsætningen ikke er mere omfattende end vedtægtsformuleringen - hvad næppe heller vil være sandsynligt.

3) Bestyrelsen overgiver den godkendte målsa:tning til direktionen, der udarbejder flere forslag til mulige politikker. Dernæst gennemføres en vurdering af disse politikker på grundlag af målsætningen; og den politik vælges, der giver optimal målopfyldelse.

Til proceduren må knyttes flg. kommentarer:

a) Målsætningen er en samling af delmål, idet man kun i de færreste tilfælde kan nøjes med eet delmål. Disse mål, der er af økonomisk, teknisk, organisatorisk og menneskelig art, må kombineres. I een periode af virksomhedens liv kan eet delmål dominere, således at de andre mål underordnes dette. Dette vil medføre, at målsætningen ustandselig må skifte og tilpasses nye situationer. Skiftes målsætningen, må også midlerne (politikkerne) ændres, således at proceduren må gentages om og om igen med passende mellemrum.

Hvor længe er »passende« i denne forbindelse?

Normalt hævdes det, at »langtidsplanlægning« er planlægning over 5 år. Dette synes at være en indlysende tåbelighed. Hvorfor netop 5 år? Se på forholdene i dag. En dansk beslutning om deltagelse i et større marked (af hvad art det så end måtte blive), må da givet for mange virksomheders vedkommende medføre omgående ændringer i målsætnings-politik-strukturen uanset en valgt periode på 5 år. For at fastsætte planlægningens optimale tidsrum kunne anvendes planhorisonten efter Langholms definition⁶).

Det skal dog bemærkes, at målsætningsdiskussionen udmærket kan foregå uden nogen direkte stillingtagen til periodelængden. Holder bestyrelsen sig de skiftende forhold for øje og indretter deres målsætnings-politik-struktur efter disse (»dynamisk virksomhedsledelse«), vil jeg vove at påstå, at periodeproblemet kan løses.

b) Churchman og Ackoff anviser to metoder til fastlæggelse af værdier til delmålen
e7). Metoden kræver, at addivitetskravet er opfyldt. Ved det udarbejdede forslag
anvendtes den første af de to nævnte metoder.

Denne metode sikrer, at vurderingerne ikke bliver indbyrdes modstridende. Ved metoden er forudsat, at vurderingen træffes af en enkelt person. Da resultatet af vurderingen skal være en gruppes - bestyrelsens - kan det være hensigtsmæssigt, at hvert bestyrelsesmedlem foretager vurderingen uafhængig af de andre. Den til målsætningen tillagte værdi udregnes da som et vejet (efter magtposition) gennemsnit af de værdier, de enkelte bestyrelsesmedlemmer er kommet til.

c) Vurderingsproceduren, der udvadger den optimale politikkombination, beskrives
senere.

5. Det konkrete forslag til målsætningen

Forslaget opererer med felgende resultat af procedurens punkt 1) og 2):

Delmal 1. Indtjening af en passende tfkonomisk gevinst er en selvfelgelig forudsaetning
for at drive forretning.
Deter derfor firmaets mal i det lange lob at opna et rimeligt overskud
til virksomhedens ejere.

Delmål 2. Gennem udførelsen af sine entrepriser ønsker firmaet hos bygherrerne at
opnå respekt og anseelse, således at de finder det helt naturligt ved et evt.
kommende byggeri at kontakte firmaet.

Delmål 3. Det er virksomhedens mål at udvide sin størrelse på en langsom og fornuftig
måde og sådan, at »explosive« størrelsesændringer undgås.

Delmal 4. Deter virksomhedens mal at skabe et godt arbejdssted for sine funktionasrer.

Det »rimelige overskud«, der omtales under delmål 1, må naturligvis i det konkrete
tilfælde specificeres nærmere.

Målsætningen opfylder kravene om real.isabili.tet og additivitet. Additivitetskravet er måske ikke umiddelbart indlysende. Det kunne f. ex. hævdes, at for at opnå respekt og anseelse hos kunderne, er det nødvendigt, at tidsfrister overholdes og extraregninger undgås. Dette kunne måske betyde, at virksomheden - for at overholde tiden - etablerer extra foranstaltninger, der nedbragte overskuddet og dermed var indbyrdes forbundet med delmål 1. Hertil kan siges, at for at overholde additivitetskravet, må et tilbud til en bygherre indeholde beløb til tidsfristens overholdelse og eventuelle extra ydelser, således at disse omkostninger ikke fragår i overskuddet. Det vil således være muligt ved definitioner at hævde kravet om additivitet.

Ved gennemførelse af proceduren for delmålenes værdi nåede man til følgende
resultater:

6. Valg af strategi. — Målsætningen som vurderingskriterium.

Det er nu tanken at vise, hvorledes den opstillede målsætning tjente som kriterium for udvælgelsen af den optimale strategi. Der skal ved strategi forstås samlingen af samtlige politikker (planlægningspolitik, ledelsespolitik, bygherrepolitik o. s. v.) bilagt nødvendige instansplaner, stillingsbeskrivelse! m. m.

Dette forudsætter, at de mulige strategier bliver udformet i detaljer. En sådan detailudformning er en omfattende opgave. Her skal blot nævnes hovedindholdet af 3 mulige strategier. Senere skal anføres 2 enkelte politikker fra den udvalgte, optimale strategi. Det skal meddeles, at et dybtgående kendskab til firmaet er nødvendigt for en virkelig forståelse af de 3 mulige strategiers hovedindhold. Da dette ikke kan meddeles læserne inden for dette case's rammer, må det efterfølgende blot tjene til at anskueliggøre fremgangsmåden ved optimeringsprocessen.

Hovedindholdet af de mulige strategier kan angives som:

A. Bevarelse af den hidtil førte strategi, hvilket i hovedtræk vil sige, at firmaet udfører jord-, vej-, kloak- og betonarbejder for privat industribyggeri og så godt som altid i hovedentreprise. Anlægsarbejder, boligbyggeri samt arbejder hentet i offentlig licitation udføres ikke. Yderligere er hovedentreprenørordningen blevet udbygget henimod, at firmaets egen tegnestue i. mange tilfælde overtager udarbejdelsen af projektet - bygherren kommer med et ønske om en industribygning, og firmaet overtager helt og holdent realisationen af dette ønske (»the key in the door«systemet). Det kan nævnes, at den form for industribyggeri, som firmaet selv projekterer, er elementbyggeri med svære betonelementer - fremstillet på andres fabrikker - og monteret af firmaets egne folk med egne eller lejede kraner.

B. Virksomheden overtager selv enkelte: underentrepriser, d. v. s. der arbejdes henimod
at etablere egen betonelementf abrik, egen murerafdeling o. s. v.

G. Virksomheden påtager sig enhver form for byggeri (industribyggeri, boligbyggeri,
skole- og hospitalsbyggeri, offentlige arbejder, anlægsarbejder m. m.). Samtidig
overtages enkelte underentrepriser som beskrevet under B.

Fremgangsmaden ved benyttelse af malsaetningen som valgkriterium ma vaere felgende:

1) En komité bestående af repræsentanter fra topledelsen fra samtlige virksomhedens
aktiviteter nedsættes for at overveje, hvorledes hver enkelt strategi vil influere
på de forskellige delmål i målsætningen.

2) Komitéen tillægger hver strategi een karakter for hver delmålsætning, d. v. s. hver strategi skal her tildeles 4 karakterer. Karaktererne, der skal ligge mellem 0 og 1, gives på følgende måde. 0 betyder, at den pågældende strategi vil skade formålet med istor sandsynlighed, medens 1 betyder, at den pågældende strategi med stor sandsynlighed vil fremme formålet. 0,5 betyder, at strategien ingen virkning har på delmålet overhovedet.

Resultatet af karaktergivningen ses i nedenstående tabel:

3) Det antages nu, at den strategi, som giver den højeste forventede værdi, vil gavne firmast mest. Den forventede værdi af en strategi med hensyn til den samlede målsætning får man ved at multiplicere delmålets værdi med den respektive strategis effektivitet og opsummere over alle delmålene.

A's nytte = 0,30 • 0,8 + 0,30 • 0,7 + 0,20 • 0,8 + 0,20 • 0,6 - 0,73

B's nytte = 0,65

C's nytte = 0,49.

Målsætningen har derved tjent som vurderingsgrundlag, og strategi A må udvælges
som den optimale.

Hvad der tidligere er sagt om tidsperioden for målsætningen kan også siges om målsætnings-strategi-kombinationen. En ny målsætning, en ny mulig politik, en ændret markedssituation o. s. v. vil kunne give ganske andre resultater. Det ville f. ex. slet ikke være besynderligt, om strategi B om nogle år afløser A som den optimale, fordi målsætningen har ændret sig. Derfor er det den samlede målsætnings-strategi-procedure, der skal være underlagt kravet om »dynamik«.

7. Detailud formningen af politikkerne.

Uanset hvilken strategi der ønskes udformet i detailler, vil en total strategiudformningindebære
en betydelig arbejdsindsats. Da endvidere fastlæggelsen af een politik
medfører visse begrænsninger i andre, er totalsamlingen af politikker i de fleste tilfældefor

fældeforuoverskueligt at arbejde med. Det drejer sig derfor om at få udvalgt en
mindre samling politikker i strategien:

Som man har mulighed for at overskue samspillet imellem

Som så vidt muligt dækker hele virksomhedens aktivitet, og i
hvert fald de væsentligste aktiviteter i relation til målene.

Som en samling, der opfylder disse krav blev udvalgt følgende »hoved«-politikker:

1) Prispolitik

2) Bygherrepolitik (Kundepolitik)

3) Underentreprenørpolitik (Leverandørpolitik)

4) Planlægningspolitik

5) Investeringspolitik

6) Ledelsespolitik

7) Personalepolitik.

En vurdering af disse politikkers indbyrdes samspil samt deres virkning på delmålene
er vist i nedenstående tabel:

Ved en sådan tabel er det muligt at skabe sig en oversigt over den aktionsbegrænsning,
een politik udøver på andre samt den enkelte politiks fremmende virkning på
delmålene.

Bag den her givne vurdering af relationerne ligger naturligvis et intimt kendskab
til virksomheden og til de enkelte politikker.

Ved detailudformningen af politikkerne er det vigtigt, at man begynder med den
politik, der har størst virkning på målsætningen (flest plusser), og som dernæst griber
så lidt ind i handlefriheden hos de øvrige politikker som muligt (færrest minusser).

Efter dette kriterium bør politikkerne udformes i følgende række følge:

Planl;Egningsp olitik
Ledelsespolitik
Bygherrep olitik
Prispolitik
Investeringspolitik
Underentreprenerpolitik
Persionalepolitik.

Der vil i det følgende blive gengivet 2 politikker fra den udvalgte strategi, ledelsespolitikken
og personalepolitikken.

8. Ledelsespolitikken.

Ledelsespolitikken er en formulering af principper og retningslinier for den måde,
virksomheden ønskes ledet på. Der skal ved »leder« forstås enhver ansat, der har
ansvar for andre.

Ledelsespolitikken indvirker på opfyldelsen af delmålene 2, 3 og 4.

Det er klart, at et dygtigt ledet firma med en slagkraftig og hurtigvirkende organisation
vil gavne målet om respekt og anseelse hos firmaets bygherrer.

Det er en betingelse for opfyldelsen af virksomhedens 3. delmål om udvidelse i et
roligt og harmonisk tempo, at ledelsespolitikken har taget sigte på dette forhold.

Delmålet om det gode arbejdssted for funktionærer kræver en ledelsespolitik, der
tager hensyn til dette.

Ledelsespolitikkens bedste hjælpemiddel er uden tvivl en hensigtsmæssig organisation, hvis opbygning er kendt, forstået og accepteret af virksomhedens medarbejdere. Organisationens opbygning fastslås i en organisationsplan, der består af en instansplan og stillingsbeskrivelser for samtlige ansatte.

Instansplanen er en grafisk afbildning af sammensætningen af virksomhedens ansatte.
Hver enkelt medarbejder er symboliseret ved et rektangel. Rektanglerne er forbundet
med streger, der angiver kommando- og rapportlinier.

Instansplanen er selvfølgelig kun et beskedent værktøj til beskrivelse af organisationen p. g. a., at den er »eendimensional«, og fordi kun hovedrelationerne kan angives. For at give instansplanen »lidt dimension«, bør den horisontale placering være et udtryk for den ansattes placering i hierakiet.

Det andet hjælpemiddel til opbygning af organisationsplanen - stillingsbeskrivelserne - er et nødvendigt supplement til instansplanen. I stillingsbeskrivelserne fastslås for hver enkelt leder, hvem og hvad han har ansvaret for og omfanget af hans arbejde.

Under vor søgen for at finde litteratur om dette emne - og vel at mærke litteratur, der egner sig for danske forhold - har vi konstateret, at emnet næsten ikke er behandlet. Endvidere har vi konstateret, at firmaer, der i forvejen har stillingsbeskrivelser, af en eller anden grund ikke er villige til at udlåne disse.

Et anvendeligt skema for indholdet af en stillingsbeskrivelse angives af direktør
Svend Mansted8). Mansted nævner, at en stillingsbeskrivelse må indeholde:

1) Generel beskrivelse af arbejdets art.

2) Mere detaljeret redegarelse for opgaverne, som funktionseren har ansvaret for
og leder eller eventuelt selv deltager i.

3) Hvem vedkommende er ansvarlig for. I almindelighed afdelingens personale.

4) Hvem der rapporteres til.

5) Hvem der samarbejdes med.

At være ansvarlig for afdelingens personale vil sige at have ansvar for og indseende
med, at medarbejderne er i stand til at løse deres opgaver på betryggende
måde. Udtrykket »rapporterer til« henviser til den, der ifølge sin stillingsbeskrivelse

er ansvarlig for rapportørens tilstrækkelighed. Med sama.rbejde menes, at ansatte i
kraft af deres stilling har pligt til at give oplysning til andre ledere, når de anmodes
herom, angående beslægtede opgaver, som disse ledere er ansvarlige for.

Det foreslås, at hver enkelt tages med på råd ved udarbejdelsen af hans stillingsbeskrivelse og ved stillingsbeskrivelsen for de ansatte, vedkommende har ansvaret for. Dette vil utvivlsomt lette indførelsen og bidrage til en god løsning. Hver enkelt stillingsbeskrivelse bør underskrives af vedkommendes foresatte.

Udover instansplan og stillingsbeskrivelse bør ledelsespolitikken indeholde regler
for ledelsesfunktioner som instruktion, ordregivning, irettesættelse o. s. v.

I denne beskrivelse er udeladt ledelsespolitikkens vigtigste indhold, nemlig gengivelsen af instansplanen og stillingsbeskrivelserne, og kun gengivet ledelsespolitikkens verbale udformning. Denne er i øvrigt så generel, at det må forventes, at den også vil kunne finde anvendelse ved en lidt ændret formålsformulering. Dette kan bl. a. bekræftes ved, at opbygningen og dele af indholdet bygger på en anden virksomheds ledelsespolitik.

9. Forslag til ledelsespolitik.

A. Indledning.

B. Organisation

C. Delegering.

D. Strategi.

E. Instruktion.

F. Kommunikation og koordination.

G. Udnyttelse af andre ansattes viden og erfaring.

H. Ordregivning.

I. Anerkendelse.

K. Irettesættelse.

L. Tonen på arbejdspladsen.

A. Indledning.

En god ledelse af virksomheden bidrager væsentligt til målsætningens opfyldelse,
og i erkendelse heraf vil virksomheden søge tilvejebragt de forudsætninger, der er
nødvendige for at opnå det bedst mulige medarbejderskab af hver enkelt.

»Leder« i denne politik er at betragte: enhver ansat, der har ansvar for andre ansatte.

B. Organisation.

En af de vigtigste af ovennævnte forudsætninger er en hensigtsmæssig organisation,
hvis opbygning er kendt, forstået og accepteret af virksomhedens medarbejdere.

Vi vil derfor til enhver tid søge opretholdt sådanne organisatoriske forhold, der
sikrer en hensigtsmæssig, rimelig og; acceptabel fordeling af arbejdet mellem virksomhedens

Virksomhedens organisatoriske forhold skal være klargjort igennem en å jour-ført
organisationsplan, d. v. s. instanspla.n og stillingsbeskrivelscr.

G. Delegering.

En anden af disse forudsætninger er, at medarbejderne i den udstrækning, det

under hensyn til arbejdets art og den enkeltes kvalifikationer er muligt, får lejlighed
til at gøre en selvstændig arbejdsindsats.

Dette sages opnået igennem stillingsbeskrivelserne ved en vidtgående, men hensigtsmæssig
og rimelig delegering af ansvar, pligter og rettigheder.

D. Strategi.

En vigtig betingelse for, at en sådan delegering og den deraf følgende selvstændige
disponering kan blive effektiv, er, at medarbejderne har en entydig opfattelse af de
principielle retningslinier der ønskes fulgt i det daglige arbejde.

En sådan entydig opfattelse søges tilvejebragt igennem en skriftligt formuleret og
å jour-ført strategi (politiksamling), hvori medarbejderne kan hente støtte og vejledning.

E. Instruktion.

En forudsætning for, at en medarbejder kan udføre et bestemt arbejde, således
som lederen ønsker det, er, at han får fyldestgørende oplysninger om, hvordan arbejdet
ønskes udført.

Der lægges derfor vægt på, at hver enkelt leder giver en fyldestgørende instruktion
forud for et arbejdes påbegyndelse. For det rutinemæssige arbejde skal der opretholdes
et sæt skriftlige og å jour-førte instrukser.

F. Kommunikation og koordinering.

Da den enkelte medarbejders arbejde er et vigtigt led i en helhed, skal dette for at være tilfredsstillende både for virksomheden og ham selv koordineres med de øvrige medarbejderes arbejde. Den interne kommunikation mellem virksomhedens medarbejdere spiller en væsentlig rolle i denne forbindelse.

Igennem strategien, organisationsplanen, instrukserne og et hensigtsmæssigt cirkulationsforløb af ind- og udgående skrivelser søges tilvejebragt et grundlag for kommunikationen og koordinationen i virksomheden. Dette grundlag skal søges udbygget igennem en hensigtsmæssig information til medarbejderne om vigtige begivenheder og beslutninger.

G. Udnyttelse af andre ansattes viden og erfaring.

Ved at tage medarbejderne med på råd i et rimeligt omfang vil lederen i mange
tilfælde blive i stand til at træffe bedre og rigtigere beslutninger samt opnå en mere
positiv indstilling til disses gennemførelse.

»Vi-al<:ne-vide«-mentaliteten bør derfor ikke være fremherskende i ledelsesarbejdet. Den enkelte leder bør derimod i så vid udstrækning som muligt give såvel kolleger som underordnede medarbejdere lejlighed til at bidrage med den erfaring, viden og indsigt, som disse hver for sig sidder inde med.

H. Ordregivning.

En ordre vil lettere blive accepteret og efterkommet, når denne bliver ledsaget af
en rimelig begrundelse.

Ordregivning bar derfor ske pa en sadan made, at ordren far karakter af en meddelelse
om en situation, der nodvendiggor en bestemt handling af den, til hvem ordren
gives.

I. Anerkendelse.

Påskønnelse af en god arbejdsprsestation eller anden værdifuld indsats vil i de fleste
tilfælde virke opmuntrende på en medarbejder og forøge hans arbejdsglæde og følelse
af eget værd.

Ros og anerkendelse fremført på en fornuftig måde og ved passende lejligheder bør
derfor være et naturligt led i ledelsesarbejdet.

K. Irettesættelse.

At gøre fejl er menneskeligt, og da fejl eller forsømmelser almindeligvis ikke sker
forsætligt, vil irettesættelse i egentlig forstand som oftest være både unødvendig og
uhensigtsmæssig.

Medarbejdere bør derfor ikke bebrejdes begåede fejl, men bør - efter at have haft lejlighed til at give deres egen fremstilling af sagen - retledes ved en saglig forklaring. Kun ved uagtsomhed eller gentagne tilfælde af forsømmelighed bør medarbejderen gives en reprimande, hvilket dog bør finde isted i enrum.

L. Tonen på arbejdspladsen.

Den tone, der vil komme til at herske på en arbejdsplads, er i det væsentlige afhængig
af den tone, der angives af lederen.

Ledelsesarbejdet bør derfor foregå i en høflig og venlig tone, og der bør udvises
tilbørlig agtelse og respekt for det enkelte individ.

10. Personalepolitikken.

Personalepolitikken angiver de principper og retningslinier, som ønskes fulgt af ledelsen på alle organisationstrin ved varetagelse af personaleadministrationen, for at fremme delmål 4 (at virksomheden bliver anerkendt som el: godt arbejdssted for funktionærer).

Ligesom for ledelsespolitikken er det karakteristisk for personalepolitikken, at den ikke opstiller en række kategoriske regler, men derimod en række generelle principper med mulighed for et individuelt skøn. Mennesker kan jo isom bekendt ikke alle gives samme kategoriske behandling - der må levnes mulighed for en vis individuel margin.

Personalepolitik efter ovennævnte definition er af ledere blevet opfattet højst forskelligt. Mange er af den opfattelse, at det er noget med. firmaskovture, kortere arbejdstid, lyse og venlige lokaler, billeder på væggene o.s. v. Kort sagt »velfærdsforanstaltninger«.

Andre, at det er noget fidusbetonel; — en særlig raffineret måde at udnytte personalet
på. Og andre igen, at det er noget med en eftergiven ledelse og tophøje lønninger.

Her må det kraftigt bemærkes, at personaleadministration ikke er velfærdsforanstaltninger
eller andet lignende. Velfærdsforanstaltninger er naturligvis ikke uden
betydning, men de er kun en ganske lille og uvæsentlig del af det hele.

Hvad er personaleadministration så? Lad det uden omsvøb strax blive nævnt, at
god personaleadministration er at udvikle sine medarbejdere.

En leder, en direktion eller en bestyrelse kan kun realisere sine skabende idéer gennem medarbejderne. Derfor gælder det om at udvikle dem mest muligt inden for deres specielle områder. Dette skaber større arbejdsglæde hos medarbejderne og hæver samarbejdsmoralen, d. v. s. fremmer målsætningen om det gode arbejdssted.

Efter således at have slået fast, at den aktive personalepolitik bygger på individuel
udvikling eller træning, må vi se, hvordan sådan en træning kan bygges op.

Det er vigtigt at slå fast, at een leder ikke alene kan bygge et sådant system op. Samtlige ledere må gøres bekendt med forudsætningerne for god personaleadministration. God træning bør derfor begynde med ledertræning, hvorved man bibringer lederen en forståelse for at udvikle det personale ved hjælp af hvilket han skal opnå sine resultatet.

Træning er ikke blot et spørgsmål om medarbejdernes deltagelse i et vist antal
individuelle kurser eller træningsprogrammer. Det må ses i et langt videre perspektiv.

Nedenstående figur kan anskueliggøre udviklingens grundlag:

Som det største felt og fundamentet for de øvrige er i figuren vist »Lederens personlige

Det personlige exempel, en leder udviser, påvirker - på godt og ondt - medarbejderne,
og det er vigtigt, at lederne holder sig dette for øje og koncentrerer sig om
dets positive og konstruktive sider (jvnf. ledelsespolitikken).

Dernæst kommer den »individuelle oplæring«, d. v. s. ledernes direkte belæring af den enkelte medarbejder - den direkte orientering om arbejdets udførelse, strategien m. m. (jvnf. også her ledelsespolitikken). Dette kræver selvfølgelig egenskaber hos lederen til at instruere. Igen her ses det, at god personaleadministration begynder med træning af ledere i at lede.

Idet man i ledelsespolitikken går ind for en konfererende, konsulterende indstilling i samarbejdet med de ansatte, d. v. s. man ikke er bange for at drøfte aktuelle emner og problemer med medarbejderne på gruppemøder, i udvalg, ved konferencer o. 1., opnår man herved, i det omfang man ved møderne formår at udvide deltagernes horisont og forståelse for motiver, årsagssammenhænge etc., samtidig en vis træningsvirkning.

Træningsprogrammet kan derfor udbygges med nedsættelse af udvalg, komitéer eller
lign. til drøftelse af aktuelle emner.

Betydningen af de specielle kurser er indlysende - og udeladelse af deltagelse heri
kan være katastrofal.

Har man ikke »fingeren på udviklingens puls« og ikke sørget for specielt uddannet personale med kendskab til moderne bogholderisystemer, elektronregnemaskiner, moderne organisationsprincipper, arbejdsprincipper o. s. v., vil virksomheden givetvis ikke kunne hævde sig i den kommende konkurrence. Det må derfor være helt klart, at virksomheden fremmer sin målsætning ved personalets deltagelse i specielle og videregående kurser, og at virksomheden tilskynder hertil og bekoster disse.

Udover hensynet til medarbejdernes udvikling må personalepolitikken rumme regler
for praktiske forhold som ansættelse, afskedigelse, introduktion, bedømmelse, lønforhold
o. s. v.

Af begrundelser for disse praktiske regler må nævnes, at hvis en leder skal være
ansvarlig for sin afdelings virke, må han også være medbestemmende ved ansættelse
af afdelingens personale.

Endvidere må her nævnes: For at ledelsen kan skaffe sig et sagligt og retfærdigt grundlag for personalets placering, lønregulering, uddannelsesbehov og afskedigelse er det nødvendigt, at denne har et overblik over personalets kvalifikationer og præstationer. Derfor må hver leder foretage en systematisk og periodisk bedømmelse af afdelingens personale.

Resultatet af bedømmelsen har den enkelte medarbejder et berettiget krav på at
kende, og bedømmelsen bør derfor drøftes med ham.

Som også anført i forbindelse med ledelsespolitikken har flere af udformningerne
af de praktiske regler en sådan generel karakter, at de også vil kunne finde anvendelse
ved en anden målformulering.

11. Forslag til personalepolitik.

A. Indledning.

B. Ansættelse.

C. Afskedigelse

D. Uddannelse og træning.

E. Introduktion.

F. Bedømmelse.

G. Lønforhold.

H. Overarbejde.

I. Orlov

K. Personlige problemer

L. Kritik og klager,

A. Indledning

Personalepolitikken angiver de principper og retningslinier, der ønskes fulgt af
ledere på alle trin af organisationen ved varetagelse af personaleadministrationen, for
at virksomheden som sådan kan blive anerkendt som et godt arbejdssted.

B. Ansættelse

1) For at organisationen skal kunne arbejde effektivt, må den enkelte medarbejders
kvalifikationer svare til de arbejdsopgaver, han skal løse i den pågældende stilling

Alle stillinger vil derfor blive besat med de i forhold til stillingens krav beds!
kvalificerede, altså på grundlag af en objektiv bedømmelse af den enkeltes muligheder
for at udfylde stillingen.

For at sikre sig, at en ny funktionær magter det job, han påtager sig, og iøvrigl
falder til i organisationen, skal der normalt træffes aftale om prøvetid.

2) Hvis en leder skal være ansvarlig for det arbejde, der udføres i hans afdeling
må han også være medbestemmende ved ansættelsen af afdelingens personale.

Ved udvælgelse og ansættelse af personale træffes den endelige afgørelse derfoi
af den pågældende medarbejders fremtidige nærmeste overordnede.

3) Stabile ansættelsesforhold betragtes som en fælles interesse for virksomheden og
den enkelte medarbejder.

Det personale, der antages, skal derfor normalt kunne regne med at blive i
virksomhedens tjeneste under forudsætning af tilfredsstillende arbejde og forhold
til sine omgivelser.

4) I travle perioder og til løsning af særlige opgaver kan det i visse tilfælde være
nødvendigt at ansætte extra personale.

Ved sådanne ansættelser skal der gøres udtrykkeligt opmærksom på, at ansæt
teisen er midlertidig.

C. Afskedigelse.

1) Afskedigelse betragtes som en alvorlig sag både for virksomheden og for medarbejderen
og bør derfor først ske efter nøje overvejelser i hvert enkelt tilfælde.

Meddelelse om afsked må derfor først finde sted, efter at denne er godkendt af
direktøren.

2) En medarbejder, der ikke længere kan beskæftiges af virksomheden, bør have
en rimelig frist til at skaffe sig beskæftigelse andetsteds.

Afskedigelsen skal derfor ske med rimeligt varsel og helst med længere frist end
anført i lovgivningen eller de for hvert enkelt tilfælde trufne aftaler.

3) Af hensyn til en planmæssig afløsning af ældre medarbejdere er det nødvendigt
at fastsætte en aldersmæssig begrænsning for medarbejdernes forbliven i virksomheden.

Virksomheden anser folkepensionsalderen for at være en passende aldersgrænse
for sine medarbejdere.

D. Uddannelse og traening.

1) En vigtig forudsætning for, at virksomheden fortsat skal kunne hævde sig i konkurrencen, vil være, at den enkelte medarbejder følger med i udviklingen og supplerer sin uddannelse, således at han til stadighed befinder sig på det gennemsnit, der måi kunne forventes ifølge hans anciennitet.

Virksomheden forventer, at den enkelte medarbejder selv tager initiativ til en sådan fortsat dygtiggørelse og selvudvikling. Herudover vil virksomheden i den udstrækning, det skønnes hensigtsmæssigt eller nødvendigt, opfordre medarbejderne til at supplere deres uddannelse.

2) Virksomheden betragter videreuddannelse af medarbejdere som et nødvendigt
investeringsobjekt, og den er derfor indstillet på at dække udgifterne i forbindelse
hermed.

I det tilfælde, at en medarbejder opfordres til at gennemgå en videreuddannelse
af den ene eller den anden art, afholder virksomheden alle udgifterne.

Fremsætter en medarbejder selv ønske om at deltage i en videreuddannelse, som
ledelsen skønner ikke har væsentlig, men dog nogen betydning for hans arbejde i
virksomheden, afholder virksomheden to trediedele af udgifterne.

E. Introduktion.

Det indtryk, en ny medarbejder ved sin tiltrædelse får af virksomheden og dens

medarbejdere, vil ofte få afgørende indflydelse på hans holdning og hans indstilling
til hans nye arbejde.

For at en ny medarbejder så hurtigt som muligt skal finde sig til rette i de nye
omgivelser og forhold og »falde til« i organisationen, lægger virksomheden vægt
på, at han introduceres rigtigt.

F. Bedommelse.

1) En væsentlig forudsætning for, at ledelse på saglig og retfærdig måde kan behandle spørgsmål om placering, lønregulering, uddannelsesbehov og afskedigelser, er, at ledelsen har et overblik over personalets kvalifikationer og et nøje kendskab til den enkelte medarbejders præstationer. For at opnå et sådant overblik og individuelt kendskab foretages der en periodisk bedømmelse af hele personalet. Formålet med en sådan bedømmelse er:

a) at tilvejebringe kendskab til, hvordan en række væsentlige arbejdsegenskaber
er udviklet hos medarbejderne:, således at deres airbejde og uddannelse kan tilrettelægges
under hensyntagen til deres stærke og svage sider.

b) at tilvejebringe et sagligt grundlag for lenregulering eller for eventuel afskedigelse.

c) at give ledelsen et helhedsindtryk af medarbejderens standpunkt.

2) Den enkelte medarbejder har et berettiget krav pa at kende sit standpunkt, da
ct sadant kendskab er en forudsa;tning for fortsat dygtiggorelse.
Resultatet af bedemmelsen vil derfor blive dreftet rned hver enkelt.

G. Lonforhold.

1) For at lønforholdene kan være tilfredsstillende, bør lønniveauet for de forskellige
kategorier af medarbejdere stå i et rimeligt forhold til det gennemsnitlige
lønniveau på arbejdsmarkedet.

Medarbejderne bør derfor have en løn, der ligger på en sådan højde, at den
kan hævde sig sammenlignet med lønnen i andre entreprenørvirksomheder.

2) En anden forudsætning for at opretholde tilfredsstillende lønforhold er, at
lønnen står i et passende forhold til de kvalifikationskrav, der stilles til den pågældende
medarbejder, og til den præstation, der ydes:.

Den individuelle lønfastsættelse og lønregulering skal derfor foretages på grundlag
af en nøje vurdering af disse forhold.

3) Såfremt lønnen på den ene side og kvalifikationer og præstationer på den anden
side ikke længere er - eller kan bringes i overensstemmelse med hinanden, bør
ansættelsesforholdet bringes til ophar.

Hvis en medarbejder således synes, at hans evner og kvalifikationer er bedre end det, der svarer til den løn, virksomheden kan betale for det pågældende arbejde, bør han søge en anden stilling. På tilsvarende måde bør en medarbejder, der ikke kan opfylde de krav, som det pågældende arbejde og den dertil svarende løn stiller til ham, afskediges.

4) Stabile, økonomiske fremtidsudsigter også efter fratræden på grund af alder er
en faktor, der bidrager til en øget indsats og tryghed i stillingen.

Virksomheden er derfor indstillet på udover lønnen at yde et tilskud til en pensionsordning
på privat basis efter nærmere fastsatte regler.

H. Overarbejde.

1) Overarbejde i større udstrækning medfører erfaringsmæssigt en nedsat præstation
i den normale arbejdstid og griber ofte forstyrrende og generende ind i den
enkeltes privatliv.

Arbejdet skal derfor søges tilrettelagt og fordelt således, at overarbejde så vidt
muligt undgås.

2) Nødvendigt overarbejde bør søges afviklet således, at dette medfører så få
ulemper som muligt for medarbejderne.

Meddelelse om overarbejde bør derfor gives på et så tidligt tidspunkt som
muligt.

L. Orlov.

1) Betydningsfulde begivenheder i en medarbejders familie eller lignende extraordinære
forhold kan medføre behov for eller ønske om orlov.

Virksomheden er indstillet på at imødekomme rimelige ønsker i så henseende
i det omfang, det under hensyn til virksomhedens drift er muligt.

2) Ordning af mindre private anliggender kan ligeledes medføre et behov for eller
iinske om et par timers frihed eller om at forlade virksomheden lidt før normalt.

Også i sådanne tilfælde er virksomheden indstillet på i et rimeligt omfang at
imødekomme medarbejdernes ønsker.

K. Personlige problemer.

En medarbejder, der yder effektiv, interesseret og loyal arbejdsindsats i virksomhedens
tjeneste, bør kunne regne med støtte fra virksomheden, hvis der opstår
personlige problemer for ham, som han vanskeligt selv kan overvinde.

Virksomheden er derfor interesseret i at hjælpe medarbejderne, hvis der opstår
økonomiske problemer, som overstiger den enkeltes evner og muligheder.

Opstår der andre problemer, vil virksomheden gerne medvirke til at hjælpe den
enkelte over vanskelighederne.

L. Kritik og klager.

En forudsætning for at tilvejebringe og opretholde et godt og et effektivt samarbejde i virksomheden er, at eventuelt uhensigtsmæssige eller direkte utilfredsstillende forhold tages op til en saglig og fornuftig behandling på et så tidligt tidspunkt som muligt.

Virksomhedens medarbejdere bør derfor efter moden overvejelse trygt kunne fremføre eventuel kritik eller klager over nuværende tilstande overfor ledelsen. For så vidt klager angår andre personer i virksomheden, skal vedkommende gøres opmærksom på, at klagen fremføres. Det påskønnes, at kritik eller klager over nuværende forhold ledsages af forslag til forbedring.

12. Slutning.

I dette case er gengivet et forsøg på at anvende økonomisk teori på et praktisk
problem, der normalt baseres på ledernes intuition, fornemmelser og mere eller mindre
velfunderede erfaringer.

Det er vistnok rigtigt, at praktiske erhvervsfolk tit lader hånt om teoretikernes fremstillinger, antagelig p. g. a. disses generelle karakter, forudsætninger og vanskeligt tilgængelige symbolsprog. Dette exempel har da - om. ikke andet - så dog vist, at teorien har en mulighed for at tillempes en praktisk anvendelse.

---

Noter og litteratur:

*) Nr. 1, 1959: »Omrids af en malscctnings- og politikmodel« af Erik Johnsen. Nr. 1, 1961: »Topledelsens mals£etningsproblemer« af Otto Cordsen, Borge G. Johansen, Erik Johnsen. Bent Lehmann, Holger Madsen og Knud Quist. Nr. 1, 1961: »Knudepunktsanalyse:n, en grafisk fremstilling af politikkombinationer« af Erik Johnsen. Nr. 4, 1962: »Malsaetningens placering i langtidsplanlaegningen I« af Barge G. Johansen. Nr. 4. 1962: »Malsaetningens placering i langtidsplanl;;egningen II« af Erik Johnsen.

2) Einar Harcks Forlag, Kobenhavn 1961.

3) Host & Sons Forlag, Kebenhavn 1962.

4) Er dette krav ikke opfyldt, d. v. s. at malisaetriingen indcholder indbyrdes afhaengige formaL, har Erik Johnsen i :>Erhveivsokonomisk Tidsskrift« nr. 1, 1959, pag. 18-20, anvist en mulig losning pa problemet.

5) »Administrative Behavior«, The Macmillan Company, New York 1960.

fi) Odd Langholm: »A Restatement of the Problem of the Sufficient Economic Horizon«. »Erhvervsokonomisk Tidsskrift« nr. 2, 1962.

7) Refereret hos Erik Johnsen: »Kompe:ndium i Operationi;analyse«.

8) »Erhvervsokonomisk Tids:ikrift« nr. 4, 1960.