Redigeret af viceinspektør, civiløkonom Fl. Klbcker-Larsen, Købmandsskolen.

A. ARBEJDSVURDERING

I den debat og de forhandlinger, der gik forud for de i foråret afsluttede overenskomster, har arbejdsvurdering indtaget en fremtrædende plads, bl. a. i forbindelse med ligelønsovervejeiserne. Arbejdsvurdering har været diskuteret på smedeforbundets og arbejdsmands- og specialarbejderforbundets faglige kongresser i 1959, og et udvalg har undersøgt arbejdsvurderings anvendelighed inden for kontor - og handelsfagene.

I forligsmandens mægligsforslag af 21. marts 1961 bestemmes (afsnit 14: Ligeløn), at der skal nedsættes et hurtigt arbejdende udvalg, der skal fremkomme med forslag til en rammeaftale om ligeløn, f. eks. baseret på arbejdsvurdering.

Arbejdsvurdering som metode har bl. a. været behandlet i Handelsvidenskabeligt Tidsskrift (hefte 99-100, 1953). Af nyere, større redegørelser kan nævnes: Erik Orth: Arbejdsvurdering, Arbejdsgivernes kontaktserie,

Som eksempel på en sådan rammeaftales udformning redegøres der nedenfor i afsnit 1 for den lige afsluttede aftale mellem Norsk Arbeidsgiverforening og norsk LO. I afsnit 2 beskrives et konkret, dansk arbejdsvurderingssystem.

1. Norsk rammeaftale om arbejdsvurdering.

I Norge er der nu indgået en aftale mellem Norsk Arbeidsgiverforening og norsk LO om, at lønsystemer baseret på arbejdsvurdering skal kunne indføres i den enkelte virksomhed eller branche, hvor parterne ønsker det.

Den nye rammeaftale er omtalt i det norske blad „Produksjonsutvalgene", der udgives af LO og Arbeidernes Opplysningsforbund. ningsforbund.Det hedder herom bl. a.: Hensigten med arbejdsvurdering er at finde et grundlag for differentiering af lønsatserne. De forskellige stillinger vil blive analyseret og vurderet med sigte på en graduering i lønklasser i overensstemmelse med resultatet af vurderingen. Klassificeringen vil være afhængig af de kvalifikationer, der kræves for at udføre det enkelte arbejde, og de forhold, hvorunder dette arbejde må udføres.

Et lønsystem baseret på arbejdsvurdering
bygger på:

1. En arbejdsbeskrivelse af de opgaver,
der skal placeres i systemet.

2. En aftale om de faktorer, som skal tages med i vurderingen, og - hvis pointsystem skal benyttes - hvilke pointværdier der skal knyttes til den enkelte faktor.

3. En systematisk komitévurdering af
de enkelte opgaver ved disses placering
i systemet.

4. Overføring af vurderingsresultatet
til lønklasser.

Indførelsen.

Før der indføres arbejdsvurdering i en virksomhed, skal ledelsen kontakte arbejdernes tillidsmænd og eventuelt samarbejdsudvalget for at give oplysninger om og drøfte de påtænkte ændringer. Når parterne i virksomheden er enige om at gå i gang med arbejdsvurdering, skrives der et protokollat, som sendes til parternes organisationer. Disse kan anmodes om bistand i forbindelse med oplysningsvirksomhed og gennemførelsen af opgaven.

Arbejdsbeskrivelsen.

Arbejdsbeskrivelse udarbejdes af virksomhedsledelseni
samarbejde med den
arbejder, det gælder, eller en repræsentantfor

tantforgruppen. Den skal bestå i en generel beskrivelse af den enkelte arbejdsfunktionog må omfatte alle de detaljer,der er nødvendige for at beskrivelsenkan give et almindeligt indtryk af, hvilken arbejdsfunktion der er tale om og de forhold, dette arbejde udføres under.

Valg af system.

Vurderingssystemet - d. v. s. faktorerne og eventuelle pointværdier - aftales mellem parterne på virksomheden, der hver for sig arbejder sammen med deres organisation.

Uurderingskomiteen.

Til at forestå vurderingen nedsættes en vurderingskomité med lige mange medlemmer fra virksomhedsledelse og arbejdere. Komiteen bør bestå af 2 eller 3 personer med mindst 1 fast repræsentant for hver af parterne. Den kan eventuelt supplere sig med vedkommende arbejdsleder og en repræsentant for arbejderne fra den afdeling som er under vurdering.

Virksomheden skal være behjælpelig ved at give komiteens medlemmer den nødvendige teoretiske og praktiske oplæring. De arbejdere og funktionærer, som er medlemmer af vurderingskomiteen, har i oplæringstiden og under udøvelsen af komitéarbejdet krav på deres sædvanlige

Det anbefales, at en af ledelsens repræsentanter i vurderingskomiteen fungerer som leder af komiteens arbejde. Denne lægger arbejdsprogrammet for komiteen og sørger for, at planen følges.

Komiteen baserer sin vurdering på arbejdsbeskrivelse, iagttagelse af den enkelte opgave på arbejdspladsen og eventuelt interview med arbejder og arbejdsleder i afdelingen.

Hvis der ikke inden for komiteen kan opnås enighed om én eller flere opgavers værdi, må disse opgaver vurderes påny. Dette bør først foretages, når man er færdig med de øvrige opgaver. Tvister om opgavers værdi kan ikke indbringes for nogen ankeinstans, men hovedorganisationerne kan efter anmodning fra en af parterne rådspørges som konsulenter.

Når arbejdet med indførelsen af arbejdsvurdering
er afsluttet, skal komiteen
fortsat bestå for

1. at vurdere nye opgaver,

2. eventuelt at kontrollere tidligere
vurderinger,

3. at omvurdere opgaver, som er forandret.

Omregning til penge.

Omregning til penge hører ikke under komiteens område. Når arbejdsvurderingsre6ultaterne foreligger, optager partern« i samarbejde med deres organisationer forhandlinger om inddeling i lønklasser og fastsættelse af klassesatser. Fører forhandlingerne ikke til enighed, opretholdes den bestående lønordning i tarifpcrioden.

Klassesatserne vil variere fra virksomhed til virksomhed, bl. a. afhængigt af hvilket lønsystem der lægges til grund (akkord, bonus, personvurdering, fastløn eller en kombination af disse).

Særlige bestemmelser.

1. Forhandlingsparterne i virksomheden kan ikke foretage nogen forandring i vurderingen. Eventuel forandring af én eller flere opgavers værdi må foretages af vurderingskomiteen.

2. Hvis virksomheden under udarbejdelsen af arbejdsbeskrivelserne finder muligheder for produktivitetsstigning, som hurtigt kan gennemføres, bør de nødvendige forholdsregler tages, før vedkommende opgaver bliver endeligt vurderet.

3. Hvis en opgave ændres, således at arbejdsbeskrivelsen ikke længere er korrekt, skal denne rettes og forelægges vurderingskomiteen. Hvis komiteen kommer til et nyt vurderingsresultat, omsættes dette til lønklasse på sædvanlig måde.

4. Den enkelte arbejder kan, hvis han

måtte ønske det, få lejlighed til at se
vurderingen af den opgave, han udfører.

5. Tillidsmandsudvalget skal have en
til enhver tid ajourført kopi af arbejdsbeskrivelser
og -vurderinger.

6. Et lønsystem baseret på arbejdsvurdering bør stimulere den enkelte til at dygtiggøre sig til oprykning. Det vil derfor under et sådant system være naturligt, at kvalificerede arbejdere i virksomheden rykker op i stillinger, som bliver ledige i højere lønklasser inden for systemet.

7. Akkord- eller bonussystemer og/eller
personvurdering kan fortsat bruges
eller indføres.

Tvister om forståelsen af denne aftale, som ikke løser forhandlinger mellem hovedorganisationerne, indbringes for Arbeidsretten, medmindre parterne bliver enige om voldgift. Voldgiftsretten skal i tilfælde heraf bestå af én repræsentant fra hver af parterne og en neutral opmand.

Denne aftale gælder til 31. december
1962 og videre 1 år ad gangen, hvis den
ikke opsiges med 3 måneders varsel.

2. Arbejdsvurdering som hjælpemiddel ved fastsættelse af funktionærlønninger.

Der er tale om en mellemstor dansk virksomhed, der beskæftiger funktionærer både på kontoret og i fabrikken, sidstnævnte sted dels i arbejdslederstillinger og dels i laboratoriet. Lønfastsættelsen foregår - som så mange andre steder - på den måde, at man ved ansættelsen aftaler en begyndelsesløn med den fremtidige medarbejder, hvorefter firmaet hvert år den 1. juli foretager en regulering af lønningerne. Endvidere korrigeres der automatisk for ændringer i pristallet.

For at kunne følge en nogenlunde konsekvent linie både ved fastsættelsen af begyndelseslønnen og ved de årlige revisioner af lønningerne benytter firmaet et slags forenklet arbejdsvurderingssystem. Det administreres af direktionssekretæren (der tillige fungerer som personalechef) og henholdsvis kontorchef og driftsleder.

Systemet tillægges ikke selvstændig værdi, men er kun et redskab til at opnå en hensigtsmæssig lønfastsættelse. Resultatet af vurderingen meddeles ikke til medarbejderne. Det benyttes kun i ledelsens interne

Da de tre ovennævnte herrer har mange andre opgaver at varetage, er der grænser for hvor grundigt de kan gå til værks, men de er da også fuldt på det rene med, at en arbejdsvurdering under alle omstændigheder indeholder en række skøn og usikkerhedsmomenter, som ikke berettiger til en alt for omstændelig fremgangsmåde.

Derfor har de da også besluttet ikke at følge deres første indskydelse til at ansætte en ekstra medarbejder, der skulle udbygge vurderingen til en høj grad af fuldkommenhed.

Systemets opbygning.

Hele systemet består af 2 dele:

A) en lønoversigt, hvori der er fastsat
begyndelses- og slutløn for ialt 7 lønklasser.

Den er indrettet sådan, at begyndelsesløn og slutløn i hver klasse ligger 15 % over begyndelses- og slutløn i klassen lige under.

B) et arbejdsvurderingssystem, der benyttes ved overvejelserne af, til hvilken løngruppe den enkelte funktionærs stilling skal henføres.

Systemet består i, at de 3 ovennævnte herrer for hver enkelt funktionær prøver at besvare spørgsmålet: hvad kræver hans job af ham med hensyn til uddannelse, erfaring, ledelse, kontakt udadtil og specielle

Svaret på spørgsmålet udtrykker de i
et tal efter nedennævnte regler:

Faktorerne er valgt ud fra en fornemmelse af, at de er relevante, men i klar erkendelse af, at andre meget vel kunne have været brugt.

Pointsfastsættelsen er arbitrært fastsat, og reglerne for pointsgivning er ufuldstændige, så der vil ofte være mulighed for diskussion.

Da det imidlertid er de samme 3 personer, der foretager samtlige vurderinger, gør det ikke så meget. Det drejer sig jo mindre om at finde noget absolut rigtigt end noget relativt rigtigt, og i de fleste tilfælde opnås hurtigt enighed om vurderingen.

Hvor dette ikke er tilfældet medfører
uenigheden, at der kommer til at foregå
en grundigere drøftelse inden afgørelsen
tages.

Når den lille bedømmelseskomite har fortaget vurderingen af de 5 faktorer for hvert job lægges talværdierne sammen, og i en tabel ses hvilken løngruppe det enkelte job hører ind under.

Den sammenkædning af pointværdier og lønklasser, som tabellen angiver, er arbitrært fastsat og tages ikke alt for rigoristisk, men også her giver grænsetilfældene lejlighed til fornyet overvejelse og diskussion.

Det har med dette system vist sig muligt at nå en nogenlunde tilfredsstillende relativ vurdering af job inden for samme medarbejdergruppe, f. eks. kontorfunktionærer eller laboratoriefunktionærer.

Derimod kan man ikke vurdere et kontorjob i forhold til et laboratoriejob, men det ville vel også være for meget forlangt. I praksis bruger man imidlertid samme system for alle grupper, vel vidende at der derved „hugges en hæl og klippes en tå".

En gang om året foretages iøvrigt en gennemgang af hele materialet. Samtlige vurderinger revideres for at se, om de stadig afspejler de faktiske forhold. Nogle job har måske udviklet sig til at blive mere betydningsfulde, medens andre er gledet mere i baggrunden. Dette bør selvsagt vise sig i lønfastsættelsen.

Som det vil fremgå af ovenstående, er
der ikke tale om en kompliceret fremgangsmåde,der
kræver stort arbejde eller

meget lange forhandlinger. Det er derfor ikke noget særlig nøjagtigt system, men ikke desto mindre hjælper det ledelsen til at systematisere og rationalisere lønfastsættelsen,og derfor er man tilfreds med det.

Man kunne maske sporge, hvad medarbejderne
synes om det, men dette
sporgsmal har ikke nogen saerlig mening,
da medarbejderne ikke har mulighed for
at vurdere fremgangsmaden som sadan.
De kender kun resultatet af overvejelserne,
og dette er jo mere udtryk for
hvilken lanpolitik der fares end for den
under overvejelserne benyttede fremgangsmade.

o.

B. 5-DAGES UGE I ENGLAND

Under overenskomstforhandlingerne beskæftigede
man sig som bekendt også med
arbejdstiden, bl. a. i detailhandelen.

En stor engelsk virksomhed inden for detailhandelen har siden februar 1961 gjort forsøg med 5-dags arbejdsuge og har udsendt en foreløbig rapport om det første halve års erfaringer. Disse erfaringer har formentlig interesse for den danske detailhandel, hvor man har store vanskeligheder med afspadsering af timer.

Den engelske rapport konkluderer, at forsøget er stærkt påskønnet blandt medarbejderne. Disse arbejder i praksis i 4% og 5% dages arbejdsuge. Selv om de ansatte har lov til at arbejde på deres fridag, hvis de ønsker at tjene ekstra, er det mindre end 10 % af mændene og 30 % af kvinderne, der gør det. Der har ikke været nogen ligefrem storm på firmaet af ansøgere til ledige stillinger, men sdages ugen synes i vidt omfang at have haft den virkning at forebygge enhver opsigelse inden for personalet i et område, hvor der er hård konkurrence om arbejdskraften.

Ca. 1750 medarbejdere i 3 forretninger omfattes af ordningen. Afdelingschef« omfattes ikke af ordningen, men får i stedet en ekstra feriedag. Dette anser virksomheden for at være meget betydningsfuldt, idet det medfører, at der altid er en erfaren medarbejder i afdelingen, således at det ekstra-personale, der er engageret til lørdagene, i størst muligt omfang kan gå ind i arbejdet og erstatte de fagligt uddannele fastansatte.

I regnskabsafdelingerne har man kunnet
opretholde en mere komplet og mere
stabil arbejdskraft end i mange år.

Ledelsen udtaler, at arrangementet ikke i væsentlig grad har influeret på personalets arbejdspræstationer, men man mener, at virksomheden nu trækker mere kvalificeret arbejdskraft til sig end før.

C. BESKÆFTIGELSE AF ÆLDRE MEDARBEJDERE

En stor dansk virksomhed inden for jernindustrien oprettede for nogle få år siden et værksted for ældre medarbejdere, der ikke længere føler sig i stand til at følge den normale arbejdsrytme.

Den tanke, der ligger til grund for initiativet, er, at virksomheden finder det rimeligt, at dens ældre medarbejdere kan fortsætte med at arbejde længst muligt, således at de fortsat kan føle sig som nyttige og produktive medlemmer af samfundet. Mange af medarbejderne har arbejdet i 25 og nogle i 50 år i virksomheden, og man finder det rimeligt, at de stadig skal have et tilhørsforhold til virksomheden, selv om de ikke kan arbejde en fuld arbejdsdag.

Virksomheden gør det klart for alle, at der ikke er tale om sfodgørenhed, men om et fælles foretagende i lighed med udbyttedelingsordningen, hvis formål er at £øre medarbejderne direkte interesserede i et godt resultat, fremme samarbejdet, produktionen, effektiviteten og den almindelige menneskelige tilfredshed i virksomheden.

På værkstedet søger man at skaffe de
ældre medarbejdere let arbejde under
hensyntagen til den enkeltes fysiske svag--

heder. Værkstedet har en egentlig produktion. Arbejdet, som tilrettelægges af en værkfører, består mest af lettere pladearbejde, klipning og bukning af plader samt file-, svejse- og borearbejde.

Værkstedet beskæftiger også medarbejdere, som efter langvarig sygdom vender tilbage til produktionen. Disse kan på dette værksted arbejde indtil 4 timer daglig og kan, når de føler sig raske nok dertil, vende tilbage til deres normale beskæftigelse.

De ældre medarbejderes arbejdstid kan afpasses efter den enkeltes ønske, dog ikke under 4 timer daglig. Eventuelt kan en eller flere dage om ugen overspringes efter forudgående aftale.

I tilslutning til selve værkstedet er der oprettet et klublokale, hvor de ældre medarbejdere kan opholde sig om dagen uden for deres arbejdstid, ligesom de, der måske slet ikke er i arbejde, er velkomne hver onsdag til kammeratligt samvær.

Under forudsætning af, at der er beskæftigelsesmulighed, kan de medarbeidere, der er fvldt 67 år. og har mindst 10 års anciennitet, og som er pensioneret eller folkepensioneret, blive beskæftiget i de ældre medarbejderes værksted.

Medarbejdere med mindst 10 års an-

ciennitet i firmaet, som på grund af sygdom eller tilskadekomst er blevet invalideret og oppebærer invaliderente, kan blive halvdagsbeskæftiget i værkstedet. Medarbejdere med 2 års anciennitet, som på grund af sygdom skal hjælpes i gang efter en sygdomsperiode, kan blive beskæftiget på nedsat tid i værkstedet, dog højst i to måneder.

Medarbejdere, som efter tilskadekomst i firmaets tjeneste vender tilbage efter et sygeophold, kan blive beskæftiget i værkstedet på nedsat tid, dog højst to måneder. I sådanne tilfælde lades anciennitet ude af betragtning.

Beskæftigelse af ældre medarbejdere på et særligt værksted er endnu ikke særlig udbredt i Danmark. I U. S. A. findes adskillige værksteder af denne art, og i øvrigt også hele skoler for vordende pensionister, hvor læger holder foredrag om, hvorledes pensionisterne skal tage vare på deres helbred, når de er gået af, hvor turisteksperter giver oplysninger om, hvor man bedst og billigst kan rejse hen, og hvor hobbyeksperter giver oplysninger om de forskellige slags hobbies, som man kan dyrke, foruden at det pågældende firma oplyser om selve pensionsordningen og muligheden for deltidsarbejde.