A. Introduktion

Et af de mange problemer, som knytter sig til moderne virksomhedsledelse, er kontrol med virksomhedens produktivitet. For at kunne sikre den højst mulige produktivitet må samtlige funktioner naturligvis være under kontrol, og dette indebærer, at ledelsen må have føling med funktionerne salg, drift og produktion - faktorerne materialer, arbejdskraft og maskiner samt virksomhedens finansiering.

Men hvorledes kan eet menneske - eller blot en lille gruppe - have føling med så mange faktorer? Hvorledes kan man vide, hvilket af alle disse spørgsmål, som netop behøver særlig opmærksomhed, og hvorledes får man tid til at overveje alle disse problemer og løse dem tilfredsstillende?

B. Undtagelsesvis ledelse

Måske kan vi hente svaret fra en velkendt institution, som bl. a. findes
i den by, hvor jeg har min bopæl:

Vi har et lille brandvæsen, som har til opgave at forebygge ildebrandog de dermed følgende ødelæggelser. Dette brandvæsen er imidlertid ikke stort nok til at holde gader og bygninger under opsigt for at opdage en eventuel brand. I stedet har man et alarmsystem, ved hvilket der signaleres til stationen, hvis der opstår brand, og som også meddeler brandstedets beliggenhed. I intervallerne mellem ildebrandenehar brandchefen tid til at studere de nyeste, tekniske fremskridt og planlægge forbedringer af udstyr og arbejdsmetoder. Når alarmen

*) M.E., konsulent i virksomhedsledelse. Artiklen er oversat og bearbejdet af Benth Holtug H.A.

så endelig lyder, er han klar til øjeblikkeligt og effektivt at gøre sin
indsats der, hvor situationen kræver det.

Jeg har blandt mine mange bekendte i erhvervslivet opdaget, at de, der har nået de største resultater og den største effektivitet, netop har arbejdet på samme måde som brandvæsnet. De kalder deres system undtagelsesvis ledelse. De har et gennemgribende „alarmsystem", hvorved deres aktivitet indsættes - ganske automatisk - hvor der først og fremmest er behov herfor. Disse alarm- eller kontrolsystemer dækker alle funktioner i deres virksomhed, og de mener, at de effektivt kan kontrollere et meget stort antal funktioner med en minimal fejlmargin. Som før nævnt kalder de systemet undtagelsesvis ledelse, fordi ledelsens opmærksomhed herved automatisk bliver rettet mod - ikke de funktioner, som arbejder tilfredsstillende — men undtagelserne herfra, altså de funktioner som ikke arbejder i overensstemmelse med de budgetterede standards, som netop er blevet udarbejdet med disse kontrolformål for øje. Dette er alarmsystemet, som gør ledelsen opmærksom på de kritiske situationer.

Et sådant alarmsystem er anskueliggjort i figur 1. Dette firma havde de sædvanlige, principielle ledelsesproblemer, og tilmed mange af dem. Det syntes imidlertid ikke at være muligt at løse problemerne effektivt. De tilgængelige oplysninger var forvirrede og vanskelige at analysere, hvorfor det var svært for ledelsen at blive opmærksom på, hvor man skulle gribe ind.

Sædvanligvis opnår man først den fulde fordel af et sådant system i en virksomhed, når der er tilvejebragt en tilsvarende budgetkontrol på alle ledelsesniveauer - fra direktøren til formanden (som også er en vigtig del af virksomheden).

Figur 2 illustrerer et kontrolsystem, således som det er udformet for en formand i førnævnte firma. Formanden blev forsynet med oplysninger(ugentlige og månedlige) om sin afdelings præstation med hensyn til produktion, kassation, produktiv og uproduktiv arbejdskraft samt

om ydelser fra andre afdelinger. Hver af disse poster var brudt ned i det omfang, dette muliggjordes af det tilgængelige materiale, således at hver post kunne kontrolleres af formanden, og hver præstation var sammenlignet med en standard, hvor dette var muligt. (Medens illustrationenkun viser opstillingen af arbejdskraftforbruget, er tilsvarende udarbejdet for materialeforbruget).

Gennem denne form for ugentlige og månedlige rapporter blev formanden tilskyndet til hele tiden at forbedre sine resultater, og talmaterialet fortalte ham, hvor han med størst fordel kunne sætte sine kræfter ind.

Når hver formand og afdelingsleder er i stand til at kontrollere og være ansvarlig for sin egen afdeling, er ledelsen fri for at beskæftige sig med detaljerne i de enkelte afdelinger. Ledelsen behøver kun at interessere sig for totalpræstationerne for afdelingerne og så gribe ind ved ekstraordinære udsving fra normen.

C. Kontrolmaterialet og "the controller"

Hvorledes kan vi nu få etableret et sådant kontrolsystem? Lad os engang se lidt nærmere på vor regnskabsafdeling, der efterhånden bliver betragtet mere og mere som en kontrolafdeling. I virkeligheden kalder mange virksomheder nu deres regnskabschef the Controller') i overensstemmelse med hans vigtige opgaver med at udvikle og administrere kontrolsystemer til brug for ledelsen. I mange moderne virksomheder har regnskabschefens stilling ændret fuldstændig karakter, således at den fra hovedsagelig at have relation til det kontormæssige og bogføringsmæssige nu er blevet en vigtig faktor i kontrollen med og udførelsen af alle virksomhedens funktioner. En væsentlig årsag hertil har været den stadig voksende erkendelse af kontrol fra den øverste ledelse.

Med henblik på udførelsen af denne kontrol sender de forskellige produktionsafdelinger (i videste forstand) en stadig strøm af oplysninger til regnskabsafdelingen. Her bliver disse analyseret og gennem bogføningen bragt på forståelig form, hvorefter de går tilbage til produktionsafdelingerne og til den administrerende ledelse til dennes orientering.

---

*) Da The Controller endnu ikke har fået en tilsvarende betegnelse på dansk, er begrebet i det følgende oversat ved regnskabschef. O.A.

Når regnskabschefens aktivitet udnyttes mest hensigtsmæssigt, vil han
have en række vigtige funktioner at udføre, og disse kan principielt klassificeres
i: 1) Kontrol, 2) Fortolkning og 3) Koordination og planlægning

1. Kontrolfunktioner.

Som leder af bogholderiet er det regnskabschefens opgave at forsyne direktionen med oplysninger til brug ved kontrol af virksomhedens aktivitet og opnåelse af tilfredsstillende resultater, hvilket forudsætter opretholdelse af de nødvendige bøger, konti og arkiver; tilrettelægning af regnskabsvæsnets principielle udformning og administration af den daglige arbejdsgang (både for det externe og interne regnskab); udarbejdelse af balancer og økonomiske rapporter; dokumentation for udgifter og indtægter samt gennemførelse af den interne revision. En meget væsentlig del af funktionerne omfatter kontrol med udgifter på alle trin i virksomheden; og som et af de mest effektive midler til kontrollens gennemførelse kommer budgettet ind under regnskabschefens ansvar.

2. Fortolkning.

Foruden at være ansvarlig for udarbejdelse af økonomiske rapporter
kan den rigtigt uddannede regnskabschef være ledelsen til uvurderlig
nytte ved fortolkning og analyse af statistikker og produktionsdata.

Sammenfatning af statistiske data til konkrete og pålidelige oplysninger,
kortlægning af trends samt bestemmelse af trendens årsager er
en af de største tjenester, regnskabschefen kan yde ledelsen.

3. Koordination og planlægning.

Fremtidsplanlægning og prognoser er blevet et vigtigt værktøj for ledelsen. Som følge heraf er budgettet i de senere år blevet flittigt brugt i arbejdet med planlægning og koordination, kontrol med kapitaludlæg, indtægter og udgifter. På grund af sit kendskab til og kontakt med alle virksomhedens led, påhviler det sædvanligvis regnskabschefen at udarbejde og administrere budgettet. Dette indebærer fastlæggelse af en budgetteringsmetode, som åbner mulighed for opstilling af en prognose for virksomhedens resultat og financielle stilling samt kontrol med aktiviteten. Hertil kommer forberedelse af budgetoverslag og periodisk rapport om de opnåede resultater sammenlignet med budgettet i forbindelse med kritiske kommentarer til de vigtigste data.

Fig. 3 viser en sådan analyse udarbejdet for et trådspinderi, hvor
produktionsomkostningerne lå gennemsnitlig 10 % over standard. Ved
at analysere de forskellige omkostningselernenter i produktionen, var vi

i stand til at påvise, hvilke poster der var for store, og hvor meget for
store.

Nogle af disse poster har oversteget det tilladte med fra 20-80 %, med bidrog kun beskedent til de samlede omkostninger. Til gengæld hidrørte næsten 20 % af det totale tab fra forbruget af råmaterialer, skønt afvigelsen fra standards kun var 3 %.

Denne analyse, i forbindelse med de uddragne konklusioner, satte
ledelsen i stand til at koncentrere sin indsats om de punkter, hvor denne
var påkrævet.

D. Kontrollens organisation

Den enkelte virksomhed kan organisere ansvarsfordelingen effektivt på mange forskellige måder. Under hensyntagen til de særlige forudsætninger og det forhåndenværende personale behøver de førnævnte kontrolfunktioner ikke nødvendigvis at varetages i fuld udstrækning af regnskabsafdelingen eller efter ufravigelige og skematiserede regler. I nogle tilfælde oprettes en speciel kontrolafdeling, som rapporterer uafhængigt til ledelsen, og somme tider er en teknisk afdeling under driftsingeniøren ansvarlig, medens man også i nogle virksomheder kan finde denne funktion varetaget af en enkelt person, som koordinere og analyserer vigtige data til ledelsen. Personlig har jeg oprettet kontrolfunktioner efter alle tre principper - så vel som direkte under regnskabsafdelingen - for forskellige virksomheder. Kontrollens effektivitet er ikke så meget afhængig af, hvem der udfører den, som af de fremskaffede oplysningers kvalitet — og deres anvendelse.

1. Mindre virksomheder.

I den lille virksomhed, hvor regnskabsfunktionen indtager en beskeden plads, må kontrollen udføres af en enkelt, kvalificeret person, enten i regnskabsafdelingen eller direkte under ledelsen. I alle tilfælde vil han imidlertid komme til at arbejde i tæt tilknytning til regnskabsafdelingen, og han må til ledelsen udarbejde visse daglige, ugentlige og månedlige rapporter om særlig betydningsfulde faktorer.

2. Større virksomheder.

I en stor virksomhed kan kontrolfunktionen udføres af en underafdeling under regnskabsafdelingen med en velkvalificeret „Controller" som leder. Her vil man udarbejde daglige, ugentlige og månedlige rapporter til de forskellige afdelingsledere, i det omfang disse har behov herfor. Muligvis vil dette blive fulgt op af et videnskabeligt udviklet system af budgetterede standards til vurdering og sammenligning.

E. Budgetterede standards som grundlag for kontrol

Efter hvad jeg har erfaret, har betegnelsen budgetkontrol ofte skræmt folk. De synes at se for sig en udpenslet organisation, kompliceret planlægning og en voldsom omkostningsbyrde til opretholdelse af et så fornemt klingende system. Man behøver imidlertid ikke at frygte nogle af disse forhold. Vi ønsker simpelt hen et generalstabskort, som kan føre os igennem skoven, eller med andre ord oplysninger om aktiviteten, samt nogle egnede måleenheder til bedømmelse af resultatet; og vi er kun interesserede i oplysninger, hvis værdi for ledelsen overstiger omkostningerne ved fremskaffelsen.

Til kontrollen behøvede vi et standardomkostningssystem, en metode til at måle de aktuelle ydelser og konfrontere dem med budgettet, gennemførelse af arbejdsstudier, ændring af udstyr og metoder, hvor dette er påkrævet - og endelig størst mulig opmærksomhed fra ledelsen mod de „svage led" i virksomheden.

Ved samarbejde med regnskabsafdelingen var vi i stand til at opnå gode oplysninger om materialeforbrug, produktionens størrelse og effektiviteten. Som produktionsstandards benyttede vi først de tidligere, beregnede gennemsnit, og på grundlag heraf kunne vi kortlægge trenden. Ved hjælp af disse samt fluktuationer i produktionen kunne vi studere virkningen af skiftende betingelser, hvorved vi lærte meget om variationerne i omkostninger og indtægter. Som resultat af disse studier og forskellige andre undersøgelser var vi i stand til at udarbejde standards for indtægter, arbejdsløn og totale produktionsomkostninger inden for en vid variation i de variable faktorer. Figur 4 illustrerer en kontrolrapport til et af disse formål.

Da dette program var færdigudviklet, og standards og produktivitet var perfekte, kunne vi alligevel udarbejde stadig mere realistiske og praktiske standards, som resulterede i en endnu bedre omkostningskontrol.

F. Kriterier for udvælgelse af kontrolmaterialet

Ingen pilot ville drømme om at flyve sin maskine gennem ukendte områder uden pålidelige navigationsinstrumenter. Direktøren, som ligeledes skal styre sin virksomhed gennem ukendte økonomiske faktorer, må også have kontrolinstrumenter, som kan fortælle ham, hvor han befinder sig, så han kan træffe sine beslutninger. Disse instrumenter kalder vi ledelseskontrol, og de fremskaffer de oplysninger, som er nødvendige for en effektiv kontrol med virksomheden.

Som allerede fastslået afhænger kontrollens effektivitet i høj grad af de fremskaffede oplysningers egnethed til formålet. I forbindelse med maximal udnyttelse findes der nogle simple, men særdeles nyttige kriterier for disse oplysningers natur. Lad os engang undersøge disse kriterier lidt nærmere.

1. Hvilke oplysninger?

Ledelsen ønsker og behøver visse reelle statistikker, som er det bedste middel til at måle og kontrollere virksomhedens produktivitet. Vores navigationskontrol må derfor organiseres således, at disse data bliver registreret hos ledelsen, men de må ikke være komplicerede eller indeholde unødvendige oplysninger, som kun vil bringe forvirring. Husk, at ledelseskontrol kun har værdi i det omfang, ledelsen erkender dens muligheder - og udnytter dem. Det er derfor vigtigt at begrænse kontrollen til de områder, som vil være interessante og nyttige. Viser denne sig værdifuld, og er der behov for yderligere kontrol, så kan den med fordel udvides.

2. Hvorledes skal oplysningerne fremlægges?

Foruden at den ønskede art af oplysninger skal fremskaffes, må disse være velegnede til kontrolformål. Dette forudsætter en passende grad af nøjagtighed, hvorved ikke forstås overdreven precision, men oplysningerne må være til at stole på, og resultaterne tilstrækkelig nøjagtige til at danne grundlag for ledelsens beslutninger. Bortset fra de ganske særlige kalkulationer, er ledelsen ikke interesseret i flere decimalers nøjagtighed. Jeg har set mange og kostbare anstrengelser blive udfoldet for at fremskaffe nogle unødvendig nøjagtige oplysninger til ledelsen, men på grund af den tid det tog at gøre en så detailleret rapport færdig, var oplysningerne for gamle til at have nogen praktisk værdi, når de endelig nåede frem.

Informationer skal endvidere være koncentrerede og må ikke indeholde forvirrende detaljer, særlig ikke når aktiviteten er tilfredsstillende. Når de koncentrerede tal derimod viser behov for en mere tilbundsgående analyse, kan yderligere og mere detaljerede oplysninger fremskaffes.

Ligeledes er det vigtigt at sætte tallene i perspektiv ved at sammenlignede opnåede resultater med standards eller budgetter. Herved vil vi øjeblikkelig få indtryk af, hvorvidt aktiviteten er gunstig eller ugunstigi forhold til, hvad den skulle have været. Ligeledes vil sammenligningermed tidligere perioder indicere en udvikling - god eller dårlig.

Husk imidlertid, at nutiden og fremtiden er vigtigere end fortiden, og
at en trend, som angiver tendencen i aktiviteten fremover, kan være af
stor værdi i dag.

Hvor?

For at ledelsen kan finde frem til problemerne og svaghederne og derefter udbedre dem, må den have så analyserede og specificerede oplysninger, at disse nøjagtigt viser, hvor sådanne svagheder findes. Derfor må analyser af f. ex. for høje omkostninger, for lille salg, flaskehalse i produktionen eller utilfredsstillende udbytte kunne åbenbare grunden eller kilden hertil — det være sig produkt, afdeling, omkostningssted eller arbe j dsgang.

Hvem?

Den individuelle ansvarsfordeling med hensyn til opfyldelsen af planen er ligeledes meget vigtig. Ledelsen er interesseret i at vide, hvem der er ansvarlig for et godt eller dårligt resultat - således at anerkendelse og opmuntring bliver givet efter fortjeneste, og assistance ydes, hvor der er behov herfor.

Hvorfor?

Endelig må analysen vise, hvorfor resultaterne afveg fra standards.
Årsagerne til utilfredsstillende præstationer må kendes, således at disse
kan elimineres.

Der er allerede berettet tiliælde, hvor svaret pa „hvor og „hvorfor betød en betydelig besparelse. I den omtalte levnedsmiddelvirksomhed åbenbarede vore analyser af årsagerne til variationer i udbytte og omkostningsforløb mange faktorer, som direkte forårsagede disse variationer. Årsagerne hidrørte lige vel fra råmaterialeforbrug som fra transportmetoder, lager, fremstillingsmetoder og sæsonsvingninger. Som resultat af disse oplysninger blev der foretaget ændringer i indkøb, produktionsplanlægning og arbejdsmetoder, hvilket resulterede i en betydelig forbedring af omkostningsforløb, fortjeneste og kvalitet. Det mest bemærkelsesværdige er imidlertid, at disse analyser mere end betalte sig selv allerede fra starten gennem minimering af omkostninger og udvikling af en omkostnings-minded organisation.

Der er mange vigtige betingelser i forbindelse med ledelseskontrol
- for mange til at kunne omfattes af en artikel som denne. Lad os derfor
hellere rekapitulere hovedpunkterne i det foranstående:

Kriterier for ledelsens kontroloplysninger

Hvilke? De specielle informationer ledelsen behøver, ønsker og vil
benytte.

Hvorledes? Anvendelige til kontrolformal.

(a) simple, forstaelige, koncentrerede (uden forstyrrende
detaljer)

(b) sa nye, som deter muligt

(c) nojagtige og palidelige (uden overfledig prsecision)

(d) omfattende, sammenlignelige og med perspektiv.
(forholdstal, trends og vaerdienheder) (sammenligning
med standards)
Pavisning af afvigelser fra normalydelser.

Hvor? Analyseret og stedfaestet pa afdelinger, omkostningssteder,
produkter, etc.

Hvem? Analyse af ansvarlighed.

Hvorfor? Angivelse af arsager.
Forslag til de nodvendige udbedringer.

H. Etablering og udvikling af budgetkontrol

Gennem de foregående diskussion har vi fundet frem til de tre essentielle forudsætninger for en udbytterig budgetkontrol: budgetterede standards, måling og registrering af præstationer sammenlignet med budgettet samt endelig at hele systemet følges energisk op. Brugbarheden vil jo nemlig i. stor udstrækning afhænge af, i hvilket omfang der opnås overensstemmelse med de principper, vi har trukket frem for hver af disse faktorer, samt i hvilket omfang systemet dækker alle aktiviteter i virksomheden.

1. Introduktion.

a. Fra første færd kræver etablering af et sådant system mulighed for at opnå egnede oplysninger, hvorfor de første anstrengelser må gå i retning af at organisere en velegnet regnskabsfunktion og et godt rapportsystem. Herved får vi frem de oplysninger om ansvarsfordeling, produktion, produkt etc., som vi skal kontrollere.

b. Dernæst må der udvikles et informationssystem for hvert ledelsesniveau,
som er ansvarlig for præstationer af en eller anden art. Nogle
få summariske statistikker er tilstrækkelige i begyndelsen.

c. Til vurdering af de aktuelle ydelser må der udvikles standards, som

i begyndelsen simpelt hen kan være gennemsnit fra den foregående
periode, indtil bedre egnede kan udarbejdes på mere videnskabeligt
grundlag.

d. Ledelsen, som følger kontrolinformationerne, må effektivt og energisk
følge introduktionen op lige fra begyndelsen i hele den underliggende

2. Fordele ved en omkostningsbevidst organisation.

a. Analyse og fortolkning vil være værdifulde bidrag til selve rapporten. Det ikke alene understøtter udførelsen af undersøgelserne, men hjælper også med til at holde hele organisationen på benene og bibringer den en mærkbar erkendelse af omkostningernes betydning. Jeg har kendt direktører, som syntes deres virksomhed befandt sig på et højt produktivitetsniveau, fordi afdelingslederne undlod at lokalisere og rette fejlene i deres afdelinger af angst for at påkalde ledelsens inkvisitoriske

b. Forskellige uddannelsesprogrammer kan med fordel anvendes til udvikling af en omkostningsbevidst og rationel organisation. Nogle af de mest effektive metoder er: Studiekredse om ledelsesproblemer; Periodiske orienteringsmøder for formænd og ingeniører med oplysninger om produktionsresultater. Et interessant system så jeg i en virksomhed, hvor man havde et særligt rapportsystem for de forskellige formænd. Raporterne dækkede principielt hele formandens ansvarsområde: produktionens størrelse sammenlignet med planen, spildprocent, arbejdseffektivitet, gennemsnitsomkostningerne sammenlignet med budgettet, sikkerhed, human relations og samarbejde med de øvrige afdelinger. Disse oplysninger blev ført å jour månedlig, indbundet i et specielt hefte betitlet „My Business" med formandens navn i guldtryk på omslaget og blev regelmæssigt gennemset af ledelsen. Formændene var stærkt interesseret i at kunne opvise et højt pointtal inden for hver kategori, og blev herigennem ledelses- og omkostningsbevidste.

Ledelsen må være i stand til at fordele ansvaret på de lavere niveauer
også og være sikker på, at disse har kvalifikationer til at påtage sig
dette ansvar.

3. Specielle analyser som grundlag for ledelsens afgørelser.

Regnskabs- og kontrolfunktionen åbner mulighed for udarbejdelse af en række specielle analyser til hjælp for ledelsesbeslutninger på forskelligeniveauer. En af disse er Break-Even analysen, som er særdeles anvendelig ved vurdering af totalbudgetter samt de enkelte varers

rentabilitet. Den gør ligeledes gavn ved at belyse vigtigheden af kontrol
med faste omkostninger eller andre omkostningsgrupper.

Analyse af omkostninger i forhold til salgspriser, differensomkostningsanalyser, dækningsbidragsanalyser og en række andre analyser kan være uvurderlige som grundlag for afgørende beslutninger. For mit eget vedkommende har sådanne analyser været af stor betydning ved fastlæggelse af virksomhedens politik: bestemmelse af varesortimentet, afgørelser om køb af specialmaskiner, indførelse af arbejdsbesparende metoder eller nedlæggelse af en hjælpeafdeling. Værdien af gode regn-

skabsmæssige oplysninger og praktiske regnskabsanalyser med henblik
på sådanne afgørelser kan næppe overdrives.

4. Det formelle budget system.

En tilfredsstillende kontrol på grundlag af et budget er ofte en lang og smertefuld vej. Etablering af et formelt budgetsystem er en evolutionær proces, som selv under gunstige betingelser kræver tid og volder anstrengelser. Budgettet er overvejende baseret på faktiske data fra tidligere perioder med fastlæggelse af ansvarsområder for præstationer.

Hvis virksomheden derfor overvejer at gennemføre et formelt budgetsystem ved brug af formelt udarbejdede budget-standards, kan dette gennemføres lettest og mest hensigtsmæssigt, hvis regnskabs- og kontrolfunktionerne er udviklet gennem det meste af den foregående periode. Des mere udviklet budgetsystem imidlertid er, jo mere tilfredsstillende og realistisk vil den opnåede kontrol være med henblik på vurdering af og kontrol med aktiviteten.

Figur 5 er et eksempel på oplysninger, som ledelsen kan drage nytte af. Dette er en opsummering af de enkelte afdelingers omkostninger, som viser de forskellige afdelinger i forhold til hinanden, uden detaljer om de enkelte konti*).

5. Standardomkostningssystemet.

Et rigtigt udformet standardomkostningssystem i forbindelse med opretholdelse af de sædvanlige funktioner vil tillade en bedre fortolkning af resultaterne fra budgetkontrollen i forhold til virksomhedens totale aktivitet, end det ellers ville have været muligt. Hvor budgettet frembringer mål for virksomhedens forskellige aktiviteter, viser standardomkostningssystemet detaljerede omkostningsstandards for de forskellige operationer. Standardomkostningerne repræsenterer derfor en uddybning af budgetteringen ved at skabe et mål for produktionsomkostningerne i hvert eneste led af produktionen og yderligere bevirke en forædling af budgetstandards. Også her vil udviklingen af et standardomkostningssystem frembyde de største fordele i en organisation, som allerede har fornemmet betydningen af omkostningernes variation og kontrollen

J. Konklusion

Til afslutning vil jeg citere en amerikansk autoritet inden for „management
control", Dr. Alex W. Rathe, New York University:

---

*) En sadan rapport viser ledelsen mange ting, f. ex.: a. Produktionsniveauet er gennemsnitlig lidt under det budgetterede niveau, og tre afdelinger er 9-15 % herunder. b. To produktionsafdelinger afviger 13 % fra budgettet, og lageret afviger 16 %. c. Non-Productive Labour tegner sig for en betydelig overskridelse, hovedsagelig i to produktionsafdelinger og pa faerdigvarelageret. i. To andre afdelinger overskrider vedligeholdelsesomkostningerne. e. To administrative afdelinger har et stort forbrug. Tilsvarende kontroloplysninger kan fremskaffes for en hvilken som heist aktivitet, som omfattes af budgetstandards. De opnaede resultater vil afhaenge af systemets udvikling og effektiviteten i udnyttelsen af oplysningerne.

„Som ethvert andet begreb er ledelseskontrol en abstraktion. Kun efter speciel tillempning vil det passe effektivt til hvert enkelt sæt forudsætninger. Kontrolteknikken må „skræddersys", hvis den skal være af størst mulig værdi i hvert enkelt tilfælde."

Fuldt udbygget hjælper ledelseskontrollen med at fastslå fejl i fortiden, forklare nuværende begivenheder og anvende erfaringer fra begge disse tilfælde på fremtiden. Kendsgerninger bringes frem og formodninger udelukkes som basis for beslutninger.