Job evaluation, der normalt betegnes som arbejdsvurdering eller stillingsvurdering, har til formål at skabe et aflønningssystem, hvor lønnen for hvert arbejde eller for hver stilling står i et korrekt forhold til lønnen for andre arbejder eller andre stillinger i virksomheden eller i andre virksomheder.

Den nødvendige teknik ved gennemførelsen af en job evaluation
omfatter følgende processer:

1) at foretage en analyse af den givne stilling (eller arbejdsområdet) for at konstatere de arbejdshandlinger, som indgår heri, samt arbejdsforholdene og de kvalifikationer, som kræves til arbejdets rette udførelse;

2) at udarbejde arbejdsbeskrivelser og arbejdsspecifikationer på grundlag

3) at foretage en klassificering af stillingerne;

4) at fastlægge stillingsklassernes værdi udtrykt i kroner og ører;

5) at udarbejde en hensigtsmæssig lønstruktur og et reelt lønregulativ.

Som et af de væsentligste og samtidigt måske mest vanskelige led i denne teknik optræder arbejdet med at klassificere stillingerne. Det er herpå hele grundlaget for den retfærdige aflønningsform, som job evaluation processen gerne skulle føre med sig, hviler. Er vurderingen og klassificeringen forkert, vil også resultaterne deraf, d.v. s. den egentlige lønfastsættelse, blive fejlagtig.

Det er derfor naturligt, at der ikke mindst på dette punkt er ofret store anstrengelser for at nå frem til så fuldkomne metoder som muligt. Det er nogle af disse metoder, den følgende fremstilling vil gøre rede for, og samtidig med at teknikken ved metodernes gennemførelse

---

1) Artiklen bygger på et uddrag af forfatterens skriftlige afhandling til handelsvidenskabelig kandidateksamen efterår 1.952.

2) Prokurist, cand. mere.

i.mtales, vil der blive forsøgt en sammenligning mellem metoderne
indbyrdes og en vurdering af deres praktiske værdi.

Den egentlige arbejdsvurdering eller -klassificering består i på grundlag af i forvejen udarbejdede arbejdsbeskrivelser og -specifikationer at foretage en. bedømmelse af hvert arbejdes eller hver stillings sværhedsgrad og at vurdere disse arbejder eller stillinger i forhold til hinanden.

De anvendelige systemer til gennemførelse heraf kan inddeles efter forskellige synspunkter. Fx. kvantitative og ikke-kvantitative metoder, metoder, der vurderer arbejdet som en helhed, og metoder, der vurderer de elementer, som indgår i arbejdet; metoder, der giver points som udtryk for pengeværdier, og metoder, hvor pointsene udtrykker noget om arbejdets vanskelighed etc.

I Production Handbook (New York 1944) opdeler Ly tie de forskellige
metoder således:

1) Straight-points method, hvor man tillægger hver faktor ens vægt.

2) Weighted-points method, hvor man tillægger hver faktor forskellig

3) Direct-to-money method, hvor vurderingen foregår på grundlag
af nøglearbejder, der i forvejen er grupperet.

I sin senere bog (Charles W. Lytle: Job Evaluation Methods, New
ork 1946) har han til ovenstående føjet:

4) The ranking or grading method, der vurderer arbejdet som en
helhed, samt delt ovenfor nævnte metode nr. 2 op i to særskilte:

2a) The weighted-point method without separate treatment of
universal requirements, og

2b) Weighted-point method with seperate treatment of universal
requirements.

(Ved »universal requirements« forstår Lytle de mindstekrav, som
må stilles til enhver, for at han overhovedet kan påtage sig at bestride
i'l bestemt arbejde).

Moore har foretaget en opdeling i tre grupper (Herbert Moore:
Psychology for Business and Industry):

1) The departmental order-of-importance method, kaldet således,
fordi det normalt er afdelingslederne, der foretager en sortering
af arbejdsområderne i deres afdelinger efter vigtighed.

2) The grade-description method, som bygger på en forud udarbejdet
klassificering med definitioner af hver klasse.

3) The job-rating method, der bygger på pointsgivning i forhold til
en i forvejen udarbejdet skala.

Det ses, at Lytle's punkt 4 hos Moore er skilt ud i to selvstændige systemer, nr. 1 og 2, mens på den anden side Moore's metode nr. 3 hos Lytle er opdelt i tre metoder, nr. 1, 2a og 2b. Lytle's »direct-tomoney« metode forekommer slet ikke hos Moore,

Ingen af disse opdelinger synes at være helt tilfredsstillende, hvorfor man på grundlag heraf (og af andre opdelinger) har skabt en inddeling, som tilsyneladende akcepteres som praktisk anvendelig af de fleste job evaluation teknikere og forskere. Den lyder således:

1) Non-quantilative evahiation nieasures

a) The ranking system

b) The job classification system

2) Quantitative evahiation nieasures

a) The point system

b) The faetor-comparison system.

Disse metoder benyttes alle i dag, ganske vist i forskellige variationer og udformninger, og de Heste metoder, som man støder på, vil kunne henføres til en af disse grupper. Man har ganske vist søgt at eliminere visse forekommende svagheder ved disse metoder og har derigennem skabt nogle andre fremgangsmåder med selvstændige benævnelser. En nærmere undersøgelse heraf vil dog vise, at der kun er tale om mindre afvigelser fra principperne i de nævnte fire hovedmetoder.

Sondringen mellem de kvantitative og de ikke kvantitative metoder refererer sig til, at man ved de første arbejder med en numerisk vurderingsskala (udtrykt i points- eller pengestørrelser), mens dette ikke er tilfældet ved de ikke-kvantitative metoder. Der gør sig også en anden forskel gældende mellem de to grupper af fremgangsmåder end talskala eller ikke talskala, nemlig den, at man ved de kvantitative behandler arbejdet eller stillingen som en helhed, mens man ved de ikke kvantitative finder frem til visse faktorer, der influerer på arbejdsudførelsen, og som behandles hver for sig. Som det vil fremgå af det følgende, spiller denne sondring en vigtig rolle for nøjagtigheden og objektiviteten ved arbejdsvurderingen.

Endnu en sondring fremgår af figur 1, hvoraf ses, at rangordenmetoden og faktorsammenligningsmetoden sammenligner arbejde med arbejde, mens pointsmetoden og klassificeringsmetodcn sammenligner arbejdet med en skala. Denne forskel er dog i højere grad af rent praktisk, arbejdsmæssig art.

A. Rangordenmetoden.

Rangordenmetoden er den simpleste af alle vurderingsmetoder at udfore. Fremgangsmåden består i at ordne alle stillingerne inden for hver afdeling efter deres vigtighed, og når tilstrækkelig omhu lægges for dagen ved vurderingens gennemførelse, er metoden i mange tilfælde lige så velegnet som de øvrige, mere komplicerede fremgangsmåder.

Grundlaget er de udarbejdede arbejdsbeskrivelser, der af praktiske årsager ofte overføres til et kort for hver stilling med benævnelse og et kortfattet resume af stillingens indhold. Herefter sorteres kortene i to bunker efter synspunkterne, det letteste og det sværeste arbejde. Hver af disse bunker sorteres yderligere i to grupper, det sværeste af det svære og del letteste af det svære samt det sværeste af det lette og det letlesle af det lette. Således videre indtil man er i stand til at ordne kortene i rækkefølge, det sværeste, det næstsværeste, nummer tre i rækken etc.

For at opnå større nøjagtighed og undgå, at vilkårlighed og rent subjektive indstillinger skal præge resultatet for stærkt, har man på forskellig måde søgt at forbedre teknikken og har bl. a. udviklet en metode, som kaldes parvis sammenligning. Der er dog her kun tale om en forskel i den praktiske udførelse af vurderingen, princippet er det samme som ved rangordenmetoden. Man sammenligner her hver enkeltstilling, som skal vurderes, med alle de øvrige stillinger, hvorved

bedømmeren kun behøver at beskajftige sig med to arbejdsområder ad gangen i stedet for at være nødsaget til at »huske« alle stillingerne samtidig.Antallet af sammenligninger i en given situation kan aflæses af formlen

hvor N er antallet stillinger, som skal vurderes. Er der fx. 10 stillinger
ien afdeling, bliver antallet af sammenligninger —^ '—'- — 45.
£i
Forekommer der eksempelvis i en lille afdeling 5 stillinger benævnt
A, B, C, D og E, vil ifølge formlen antallet af sammenligninger blive
10, og bedømmeren kan da opstille følgende liste:

Ved den parvise sanimcsnligning er de stillinger med streg under
anset for at være de vanskeligste i parret, og der kan herefter noteres
følgende resultat:

Utvilvsomt er dette en mere nøjagtig metode end den først nævnte, især når der er flere stillinger, end bedømmerne kan have »i hovedet« på een gang. På den anden side må man gøre sig klart, at mange stillinger forøger antallet af nødvendige sammenligninger væsentligt. Ved 30 stillinger bliver der således tale om 435 sammenligninger.

For at resultatet af vurderingen kan blive så rigtigt som muligt, lader man i almindelighed flere personer uafhængigt af hinanden foretage rangordningen, og sammenligner så resultaterne bagefter. Forekommer der afvigende opfattelser hos de forskellige bedømmere, er det nødvendigt at sammenarbejde vurderingerne til een. Ikke sjældent vil man konstatere ufuldstændige vurderinger i den forstand, at nogle af bedømmerne måske ikke har kendt alle stillingernes indhold fuldt ud og ikke har kunnet nøjes med oplysningerne i arbejdsbeskrivelsen. De har derfor ikke kunnet vurdere disse stillinger. Ved at benytte en skala, der er vist som figur 2, kan man imidlertid til trods herfor uden vanskelighed kombinere de forskellige rangordner. Det, der sker, er, at man omregner alle vurderingerne til samme 1 O-points skala.

Benytter vi eksemplet fra før, og forudsætter vi, at tre personer har
foretaget rangordningen med det resultat, som fremgår af kolonne 1 i
nedenstående label, får vi følgende resultat:

Tabellen er udarbejdet således: Kolonne 1 er resultatet af tre personers
vurderinger, kolonne 2 er disse vurderinger omregnet efter
skalaen på figur 2, idet følgende formel er benyttet

hvor P er procentværdien, som skal findes for hver stilling. E er rækkefølgen
for stillingen, og Af antallet af stillinger, som er bedømt. Fx.
er stilling A af person I bedømt til rækkefølge 3. Procentværdien er
ifølge formlen ,* = 50. Ifølge skalaen svarer dette til 5,
5
som ses noteret i kolonne 2. Således videre for de øvrige vurderinger.

Kolonne 3 er summen af de omregnede bedømmelser, og kolonne 4
gennemsnittet heraf. Kolonne 5 viser resultatet af den kombinerede
rangorden, mens endelig kolonne 6 viser, hvorledes gennemsnittet af

rangordningen i kolonne 1 ville være blevet uden den foretagne omregning.(3,5 — tildelt både stilling A og E — angiver, at disse stillinger står lige og beslaglægger plads nr. 3 og 4). Den kombinerede rangordningviser klart, at stilling E er mere krævende end A. Det bemærkes, at eksemplet for nemheds skyld er skematiseret, og at metodens anvendeligheder mere iøjnefaldende ved et større antal stillinger.

Som den sidste fase i rangordensystemet kommer den opgave at ammenarbejde vurderingerne for de forskellige afdelinger, idet fornålet jo er at skabe grundlaget for udarbejdelsen af en række klasser il' arbejde med ensartet sværhedsgrad og aflønning gældende for hele lrksomhcden. Der melder sig her visse vanskeligheder, fordi ordlingen i rækkefølge efter sværhedsgrad jo intet fortæller om afstanden nellem de enkelte stillinger. Den fortæller nok, at stilling D — alt taget betragtning — stiller større krav til sin udøver end stilling B, men ntet om hvor meget større krav. Dertil kommer, at det ofte er forskelige personer, der har foretaget rangordningen i de forskellige afde- i_uger, således at den subjektive baggrund og indstilling ikke er eenydig.

Sammenfatning.

Det ses, at rangordenmetoden har sin styrke i den forholdsvis simple nåde, hvorpå den kan gennemføres og forklares for de implicerede nbejdere og funktionærer. Af samme årsag kan arbejdsvurderingen l'ter dette princip også færdiggøres i løbet af et forholdsvis kort tidsum. Der knytter sig imidlertid også en række ulemper til teknikken i l'ter dette system, dels af principiel og dels af praktisk art. Det vil fx. ..'iledes i mange tilfælde være særdeles vanskeligt at finde en person, ler er tilstrækkeligt inde i alle de stillinger, som ønskes vurderet, til A han kan foretage vurderingen alene. Selv om man foretager rangordningen afdelingsvis, kan det være vanskeligt at finde en tilstrækkeigt all round minded person i hver afdeling, og i alle tilfælde opstår ■h problemerne med at koordinere afdelingernes bedømmelse til een •.tngordning bagefter.

Den væsentligste indvending mod denne metode ligger dog ikke i lisse rent praktiske, arbejdsmæssige vanskeligheder, men derimod i let forhold, at bedømmeren ved denne fremgangsmåde skal bedømme lele stillingen eller arbejdsområdet som en helhed. Af denne grund er let dels ister nødvendigt, at han har et intimt kendskab til arbejdet og lets detailler, og dels er det klart, at vurderingen må blive stærkt übjektivt præget og helt afhængig af den pågældendes almindelige indlilling over for de forskellige jobs og deres sværhedsgrad. Bedømmei en vil også let — übevidst — lade sig påvirke af den position og anse■lse, som clen pågældende stilling hidtil har nydt.

Som konsekvens heraf må man derfor konkludere deri, at rang»rdenmetoden—
vel at mærke hvis den gennemføres under hensynugentil
ovenstående forhold — principielt må anses for at være brugbarved

barvedet forsøg på en relativ vurdering af en række stillinger. Men at den på grund af de ulemper, som er knyttet til metoden, næppe bør anvendes under alle forhold. Det vil således især være i de tilfælde, hvor arbejdsvurderingen omfatter et relativt lille antal stillinger, at man kan bygge på dens resultater, fordi få stillinger, som er bedømmerenvelkendt, lettere kan sammenlignes indbyrdes på objektiv måde, end hvor det drejer sig om mange stillinger. Endvidere er metoden anvendelig, hvor der er tale om en forholdsvis grov og overfladisk vurdering.

B. Klassificeringsmetoden efter forudbestemt graduering.

Formålet med vurderingen af de enkelte arbejder er at opnå et grundlag for at samle stillingerne i klasser med arbejde af nogenlunde ensartet karakter (hvad angår dets sværhedsgrad). Ved rangordenmetoden og de senere omtalte fremgangsmåder foretager man vurderingen først og opretter klasserne bagefter. Ved den teknik, der er betegnet som klassificering efter forudbestemt graduering, opstiller man klasserne først, og ved at sammenligne stillingerne med de udarbejdede definitioner af klasserne henfører man herefter stillingerne til disse.

Hovedproblemet ved denne fremgangsmåde ligger således i at udarbejde de rigtige og et passende antal klasser samt at definere dem. Klassificeringen må være fuldstændig og glidende i den forstand, at klasserne skal dække over alle de forekommende stillinger, og at afstanden mellem klasserre skal være jævn. Fremgangsmåden er den, at man enten gennemgår de udarbejdede arbejdsbeskrivelser omhyggeligt og søger at finde frem til de typiske kendetegn for de forskellige arbejders udførelse, eller at man straks på grundlag af sit almindelige kendskab til arbejdet opstiller klasserne. Det vil i de fleste tilfælde være nødvendigt at foretage forskellige klassificeringer for de forskellige arter af arbejde, værkstedsarbejde., kontorarbejde, ledelsesfunktioner

En vigtig del af teknikken er at træffe afgørelse om, hvormange klasser, der skal oprettes. Der kan her konstateres en tendens til at søge antallet af klasser reduceret noget i forhold til de tidligere anvendte systemer. Afgørende for antallet er faktorer som:

1) Stillingernes karakter (kontor., værksted etc.)

2) Lønklassernes antal

3) Omfanget af den nødvendige erfaring for arbejdsudførelsen

4) Virksomhedens politik med hensyn til løndifferentiering

5) Forfremmelses-politikken inden for hver klasse

6) Overenskomstforhold (med fagforeninger)

7) Branchesædvane.

Især synes det at gælde, at desto mere differentieret arbejdet er (med væsensforskellige krav til forskellige arbejder), desto flere klasser vil der være brug for. Hvor de forskellige arbejder minder meget om hinanden (i henseende til sværhedsgrad), er der ikke brug for så mange klasser.

Når antallet af klasser er bestemt, består den næste opgave i at definere hver enkelt klasse således, at der ikke kan herske tvivl om, hvad klassen omfatter. Disse definitioner må principielt indeholde følgende faktorer:

1) Arbejdets art og sammenhæng

2) Den nødvendige uddannelse

3) Den nødvendige erfaring

4) Den udøvende myndighed

5) Ansvarsudavelsen

6) Arbejdets fysiske og psykiske anstrengelse.

I figur 3 ses et eksempel på en opdeling i klasser med tilhørende definitioner. Ofte understøtter man forståelsen af definitionerne ved at angive eksempler på det arbejde, der falder ind under dem. Det vil naturligvis lette brugen af klassificeringsmetoden, hvis de tidligere udarbejdede arbejdsbeskrivelser er udformet i samme vendinger og på samme baggrund som den opstillede klassificering. Eller rettere, klassificeringen bør udarbejdes på samme måde, som det er sket ved arbejdsbeskrivelserne. Der er i virkeligheden her tale om to forskellige måder at udarbejde klassificeringen på, enten før arbejdsbeskrivelserne udformes, eller efter at dette er gjort. Utvivlsomt må den sidste fremgangsmåde anses for at være den bedste.

Når grundlaget for metoden, klassificeringen med den forudbestemte graduering, er udarbejdet, består selve vurderingen deri, at de enkelte stillinger (arbejdsbeskrivelserne) sammenlignes med den opstillede skala og henføres til den gruppe, hvortil de naturligt hører. Dette er den letteste del af teknikken ved denne metode.

Sammenfatning.

Det ses, at klassificeringsmetoden i sammenligning med rangordensystemet udmærker sig derved, at vurderingen her ikke udelukkende er baseret på et subjektivt skøn alene. Måske nok subjektivt — det er vel for øvrigt enhver form for bedømmelse af den art —, men man har dog her et grundlag at gå ud fra, en recept, hvormed stillingen kan sammenlignes. Ved rangordenmetoden fandtes ikke dette sammenligningsgrundlag, her måtte rian stole på sin evne til at betragte arbejdet kritisk og »i hovedet« udforme de definitioner, som ved klassificerings - metoden er nedfældet i skriftlig form. Denne forskel bidrager til at gøre den her beskrevne metode niere objektiv og sikker.

På den anden side gælder det også for klassificeringsmetoden, at den vurderer arbejdsområdet som en helhed, man tager ikke hensyn til de enkelte faktorer eller krav, som påvirker arbejdsudførelsen. Derfor gør en tilsvarende — omend noget mindre udtalt — usikkerhed sig gældende ved denne metode, som den der kan konstateres ved rangordenmetoden.

Arheidsklassificering efter forudbestemt graduering er således en '•.et od s.¹, der er velegnet på grund af sin let tilgængelige form og teknik. .'nder forudsætning af en omhyggeligt udarbejdet forudbestemt graduering og en tydelig definition af gradueringens indhold er metoden i'elativl objektiv og sikker, fordi man under vurderingen har et sammenligningsgrundlag, når valg af klassificering trælles. Samtidig må det i og understreges, at metoden netop har sin svaghed i vanskeligheden •-ed at finde frem til en rigtig forudbestemt graduering, hvorfor den især må anbefales i. mindre foretagender, hvor gradueringen på grund af den storre oversigt over arbejdet er lettere at gennemføre. Et andet moment, iler er med til at svække metodens nøjagtighed, er den, at stillingen vurderes som en helhed, således at bedømmeren skal kunne overse alle forhold, der spiller ind ved arbejdsudførelsen, på een gang.

C. Pointsmetoden.

Såvel rangordemnetoden som klassificeringsmetoden hører til gruppen af ikke-kvantitative vurderingssystemer. Karakteristisk for begge ile nævnte metoder er endvidere, at de forskellige arbejdsområder og stillinger bedømmes som en helhed. I modsætning hertil prøver de kvantitative metoder at dele arbejdskravene op i en række faktorer, som tilsammen giver arbejdsudførelsen den konkrete form, men som hver for sig over forskellig indflydelse herpå.

Som en af de almindeligst kendte metoder i denne gruppe forekommer pointsmetoden, der dog rettelig set ikke er een metode, men flere forskelligt; variationer over samme grundprincip. Pointsmetot.erne er uden al diskussion de mest anvendte og indeholder utvivlsomt også det mest nøjagtige og retfærdige vurderingsgrundlag.

Faktorvalg.

Som nævnt er grundideen ved pointsmetoden opdelingen i et vist antal faktorer, som bidrager til arbejdets totale værdi. Det første problemved tilrettelæggelsen af pointssystemet bliver derfor valg af faktorer.Metodens nøjagtighed er helt afhængig af dette valg, som derfor i!or vies en god portion opmærksomhed. Der har været eksperimenteretmeget for at finde frem til de mest anvendelige faktorer, og selv om aan umiddelbart kunne mene, at faktorvalget må være stærkt individueltprøget og aiTuKngigt af arbejdets art, har det vist sig, at det i virkeligheden er muligt at reducere faktorerne til nogle ganske få, muh går igen ved enhver form for arbejdsudførelse. Disse forekommer L-anske vist i varieret form og terminologi hos forskellige virksomheder,

men en nærmere analyse vil afsløre, at mange af dem i virkeligheden
dækker over det samme.

En undersøgelse af de benyttede systemer har således vist, at de mange forskellige faktorer kan samles i fire hovedgrupper, en, som kan kaldes oplæring, træning og erfaring, og endvidere anstrengelse, ansvar og arbejdsbetingelssr. Dette gælder alle arter af arbejde, værkstedsarbejde, kontorarbejde etc. I visse tilfælde (bl. a. ved den standardform, som vedtoges på en international konference om disse problemer i Geneve i 1950 (Conference Internationale d'Étude des Problémes de la Qualification du Travail), ses faktoren karakteregenskaber at være trukket frem som en særlig hovedgruppe).

Som principielle krav til faktorgruppernes indhold og som vejledning
ved udvælgelsen heraf kan nævnes følgende punkter:

1) Faktoren må optræde; forholdsvis, således at forstå, at den samme
faktor kan påvises med forskellig styrke og vigtighed ved forskellige

2) De udvalgte faktorer må være væsentlige og vigtige for arbejdsudførelsen.

3) Faktorerne må ikke overlappe hinanden, men gennem definitionerne
være tydeligt og fuldstændigt afgrænsede.

4) Faktorerne må kunne anerkendes af såvel arbejdsgiver som
arbejdsmodtager.

5) Faktorerne må være karakteristiske for de stillinger, arbejdsvurderingen

Med hensyn til antallet af faktorer varierer dette ret betydeligt i de forskellige systemer. Der ses således eksempler på, at man kun anvender ganske få faktorer, og andre, hvor antallet går helt op imod 50. Umiddelbart skulle man tro, at mange faktorer vil forøge nøjagtigheden ved vurderingen af arbejdet, idet dette så bliver belyst fra flere sider. Dels vil imidlertid et stort antal faktorer være vanskelige at afgrænse og definere, uden at de overlapper hinanden, og dels er forholdet faktisk dette, at det er nogle ganske få faktorer, der er afgørende for den største del af arbejdets vurdering, heriblandt især faktoren uddannelse og erfaring. Som følge heraf og i øvrigt også som et forsøg på at simplificere stillings .vurderingen rent praktisk mest muligt, har der i de senere år kunnet konstateres en tendens til at reducere antallet af faktorer noget, og det synes i dag at være almindeligt at operere med B—ls8^—15 faktorer, som dog alle er underspecifikationer til 4—54_—5 hovedgrupper, nogenlunde svarende til de før nævnte. Et eksempel på faktoropdelinger vises i figur 4.

Faktordefinitioner.

IS år afgorelse er truffet om faktoropdelingen, bliver den næste opgave
at udforme omhyggelige definitioner af hver faktor. Disse er nødvendige,
for at man kan sikre sig, at vurderingen bliver foretaget på
grundlag i de forskellige afdelinger af de forskellige personer,
jltså at alle lægger det samme i faktoren. Enhver person har en tilbøjelighed
til at lægge sine egne ideer og opfattelser ind i bedømmelsen,
hvorfor opfattelsen af faktorernes indhold vil blive forskellig fra person
til person, medmindre der foreligger en klar definition i hvert
onkelt tilfælde.

Vægtfordeling.

Som nævnt er det vigtigt at foretage en omhyggelig udvælgelse af de taktorer, som skønnes at have betydning for arbejdets værdiansættelse, i»g at definere disse faktorer utvetydigt. Det næste trin i pointssystemets tilrettelæggelse bliver herefter at fastsætte den vægt, hvormed de enkeltefaktorer skal indgå i A^urderingen. Man har forsøgt at arbejde .ned systemer, der tillægger faktorerne samme vægt, de såkaldte -straight-point« metoder, men ved langt de fleste former for arbejde forekommer det indlysende, at en sådan fremgangsmåde ikke kan '4ive et sandt billede af de reelle forhold. Eksempelvis vil kun i de

sjældneste tilfælde faktorer som arbejdsforhold o. 1. have samme indflydelsepå værdiansættelsen som fx. faglig dygtighed. Mellem de forskelligetyper af arbejde kan der ligeledes påvises variationer. (Jvf. forskellen mellem stærkt manuelt præget arbejde og funktioner, der stiller store krav til evnen til selvstændig tænkning. Arbejde med udprægedekrav til den fysiske indsats og arbejde, som er baseret på udøverens ansvarsudøvelse etc.). Blandt andet på dette punkt vil forskellen mellem forskellige; arbejdstyper gøre sig gældende. Et eksempelhentet fra de teknisk«; funktioner, viser følgende resultat, hvor vægtfordelingen er udtrykt i procent::

I et andet eksempel hentet Ira kontorets område finder man følgende

Det fremgår tydeligt, hvorledes hovedforskellen mellem de to måder at fastsætte faktorvægtene på viser sig ved ansvar, der indgår med 35 % på kontoret og kun med 16 % på værkstedet. Endvidere betyder anstrengelse og arbejdsforhold tilsammen kun 15 % for det administrative arbejde, mens tallet er 28 % for de tekniske funktioner.

Den rent praktiske fremgangsmåde ved fastsættelsen af faktorvægtene er i de fleste tilfælde den, at flere komiteer eller ledergrupper, som på forhånd besidder eller skaffer sig et indgående kendskab til de forskellige arbejder, uafhængigt af hinanden fremsætter forslag til fordelingen, hvorefter der på. grundlag heraf uddrages et gennemsnit.

En undersøgelse, der er foretaget af The National Industrial Conference Board, viser, at hovedparten af de virksomheder, som denne undersøgelse kom i forbindelse med, tillægger de fire hovedfaktorer følgende betydning udtrykt i procent af den totale værdi:

Gradinddeling.

Dot er ovenfor nævnt, at hver faktor har sin bestemte andel af arbejdets samlede værdi, en andel, der gør sig gældende med forskellig vægt for de forskellige faktorer. Man kan måske sige det således, at der her er tale om en vertikal graduering af de udvalgte faktorer. På tilsvarende måde kan der påvises en horisontal graduering af hver enkelt faktor således at forstå, at de forskellige faktorer kan tildeles arbejdet i større eller mindre udstrækning. Man fastsætter sædvanligvis et bestemt antal grader for hver faktor, og disse grader må defineres lige så omhyggeligt som faktoren selv.

Det forste problem, der her melder sig, er det nødvendige antal grader for hver faktor. Generelt kan herom siges, at man ikke bør benytte flere grader, end det er nødvendigt for at differentiere alle stillinger på fyldestgørende måde. Hvis fx. arbejdsbetingelserne er ens for alle stillinger bortset fra nogle få, hvor en mindre (men ensartet) afvigelse gør sig gældende, vil to grader være tilstrækkelig for denne faktor. Hvis på den anden side den erfaring, der kræves, varierer fra en enkelt dag op til 10 år, vil et betydeligt antal grader måske være nødvendigt.

Et andet problem ved gradueringen ligger i gradernes indhold og definitioner. Der gør sig her en forskel gældende, alt efter om det drejer sig om faktorer, der kan defineres på basis af en kvantitativ målestok, eller faktorer, hvor en kvalitativ beskrivelse er nødvendig. Som et typisk eksempel på den første gruppe, faktoren nødvendig erfaring, kan gradinddelingen måske gengives således:

Grad 1: Mindre end en måned
2: Fra een til tre måneder
3: Fra tre måneder til eet år
4: Fra eet til tre år
5: Mere end tre år.

En af de ting, der må tages stilling til, er afstanden mellem graderne.
Denne ses i eksemplet at være forskellig fra grad til grad, og årsagen
hertil er en speciel ejendommelighed i den menneskelige psyke,

der består i, at forskelle, der skal opleves som forskelle, skal have en hvis minimal størrelse. Fx. vil det være nemmere at foretage en vurderingaf den nødvendige erfaring, hvis graderne er 1 måned, 3 måneder, 9 måneder, 27 måneder og 81 måneder, end hvis de er 1 måned, 2 måneder, 3 måneder, 4 måneder, 5 måneder etc. Graderne må være tilstrækkeligt differentierede, til at bedømmerne kan opfatte forskellene.

For de øvrige faktorers vedkommende, som ikke på samme måde kan gøres til genstand for kvantitativ udmåling, er det noget vanskeligere at foretage afgrænsningen af graderne. Der findes tre metoder, hvorefter definitionerne kan foretages. Disse fremgår af figur 5 og kaldes

1) noget, mere,, mest-definitionen

2) brugen af arbejdsplads-betegnelser

3) brugen af specielle arbejdselementer.

Den første kan især anvendes, når der er een bedømmer, måske også, hvis der er 2—3,2^—3, i så tilfælde dog under forudsætning af, at disse opretholder en intim kontakt med hinanden. Brugen af arbejdspladsbetegnelser er det endelige kriterium i alt vurderingsarbejde, men deres brug i en omfattende manual fører til fejltagelser, fordi ikke alle jobs er entydigt bestemte. Brugen af arbejdselementer er erfaringsmæssigt den bedste fremgangsmåde.

Gradernes pointsansættelse.

Når gradueringen af faktoren og definitionen af graderne er foretaget, forestår den sidste opgave i konstruktionen af pointsmetodens grundlag. Det er fastsættelsen af points for hver grad. Den procentfordeling, der før blev omtalt, afspejler den vægt, hvormed faktoren ønskes at skulle indgå i den totale værdiansættelse. Problemerne ved gradernes pointsfastsættelse ligger i at bestemme afstanden mellem de enkelte grader. Der findes her to hovedformer:

1) Aritmetisk progression

2) Geometrisk progression.

Ved den første metode forekommer der konstante intervaller mellem de enkelte tal i pointsskalaen, fx. således 5—5^— 10 —15—20 —25 osv., hvorimod den geometriske progression arbejder med stigende intervaller, 5 —10 —20—-40—80 osv. (Stigningen kan forløbe på mange andre måder end her anført). På før omtalte figur 4 sås et eksempel på den aritmetiske progression, idet der er lige stor afstand mellem hver grad.

Af dette eksempel samt af figur 6 fremgår det, at der intet er i vejen for at anvende forskellige antal grader i samme system, hvis dette anses for at være praktisk. I mange tilfælde vil man fastlægge de grænser, inden for hvilke vurderingen kan finde sted fx. således, at man ansætter summen for den laveste grad til 100 og summen for den højeste grad til 1000 (eller andre tal med et tilsvarende indbyrdes forhold). Ved den aritmetiske progression og et varierende antal grader inden for de forskellige faktorer (se figur 4) findes de enkelte gradtal ved hjælp af følgende formel;

(2)

hvor a er gradtallet, og c? differensen. Denne sidste findes således:

(1)

Er der fx. for faktoren uddannelse 5 grader, og den relative vægt er
12 % (her lig a), og er den sidste grad fastsat til at være 10 gange større
end grad 1 (her lig 120), vil differensen ifølge ligning 1 være

Ved at benytte formlen (2) får vi følgende talrække:

som altså er de pointsstørrelser, der skal anvendes for denne faktors
vedkommende.

Ved den geometriske progression er der som nævnt stigende intervaller.
Er der tale om en talrække 5 — 10 — 20 osv. er det samtidig
en kvotientrække efter formlen

hvor a er gradtallet, og q er kvotienten (forholdet mellem hver grad). Som det ses af figur 6 er der dog andre former for den geometriske progression, der er nok så meget anvendt. Faktoren uddannelse på figur 6 har en graduering, hvis udregning belyses gennem følgende opstilling:

Forskellen mellem den højeste og den næsthøjeste grad (her 5 og 4) betegnes som x, hvilket noteres i kolonne 2 udfor grad nr. 5. Hertil lægges lx for at komme til post 2 (2x). 2x adderes til resultatet for post 2 for al komme til post 3 (4x). 3x lægges til post tre for at opnå post fire (7x) og således videre, dog aldrig for grad nr. 1. Denne skal ikke udfyldes, fordi tallene i skemaets kolonne 2 betegner forskellen mellem den grad, tallet står udfor og den foregående grad. En sammentælling af kolonne 2 giver summen af x, og ved at dividere denne sum op i 90 fås værdien af x, her 6,4. (90 fordi der er 90 % af den relative vægt at fordele, idet den mindste grad i eksemplet hele tiden er 10 % af den største grad).

I kolonne 3 indsættes med afrundede tal værdierne for x, hvilket udtrykker de enkelte graders procentandele. Eftersom det her er forudsat, at procenttallet for den mindste grad, nr. 5, skal være 10, anføres dette udfor grad 5 i kolonne 4. Tallene i kolonne 3 viser, ifølge det før sagte., forskellen mellem den grad, tallene står udfor, og den foregående grad. Altså kan tallene i kolonne 4 beregnes ved at lægge 6 til 10 = 16, 13 til 16 = 29 etc. Herved udtrykkes, hvilken procentdel af det største pointsantal, hver grad skal have. Det er nu let på grundlag af de 120 points at fastsætte pointstallene for hver grad. På tilsvarende måde er gradtallene for de øvrige faktorer på figur 6 beregnet.

Sammenligner man de to gradueringer, som vi her har benyttet

som eksempler til illustration af de to gradueringsmetoder, ser det
således ud:

Aritmetisk pr.: 12 — 39 — 66 — 93 — 120

Geometrisk pr.: 12 — 19 — 35 — 66 — 120

De konstante intervaller mellem graderne vil tendere mod at skabe en forholdsvis høj pointsværdi for de lavere stillinger og en tilsvarende lavere pointsværdi for de højere stillinger. Dette har i praksis vist sig uheldigt, idet forholdet mellem stillingernes opnåede pointstal og de allerede udbetalte lønninger ved denne fremgangsmåde ikke bliver så proportional som ved anvendelse af den geometriske type. Der er næppe tvivl om, at det for mange faktorer er en væsentlig fordel, at gradueringen (og de tilhørende definitioner) er opbygget på basis af stigende og ikke konstante intervaller.

Tidsfaktoren som led i pointsansættelsen.

I forbindelse med omtalen af gradernes definitioner og den pointsskala, som gradueringen bygger på, er der grund til at omtale en særlig metode, som et par tyske arbejdsstudieteknikere dr. Euler og dr. Stevens har udarbejdet (omtalt i Peter Keller: Grundfragen der Arbeitsbewertung). Det nye i denne metode ligger i, at man — dog kun for visse arbejdsfaktorers vedkommende — tager hensyn til den tid, som arbejdsudførelsen foregår ander for hver grad. Det er naturligvis ikke ligegyldigt for de krav, der må stilles til arbejdsudøveren, om et arbejde virker stærkt trættende hele dagen igennem eller blot i 2 eller 5 af dagens timer, eller om en arbejder er udsat for at stå i strålevarme i 1 eller 3 timer daglig. Disse betragtninger gælder især for fysiske anstrengelser, ugunstige arbejdsforhold (temperatur, smuds, støv, vand, gas, larm osv.), risiko for ulykker og erhvervssygdomme og særlige krav, der stilles til sanseorganer og opmærksomhed.

Skal faktoren fysisk anstrengelse vurderes, fastslås det under arbejdsanalysen, hvor stor en del af normalarbejdsdagen, der beslaglægges af meget strengt, strengt, middel og let arbejde. Hvis fx. 4 timer gennemsnitligt går med strengt arbejde, to med middel og to med let, kan vurderingen se ud som vist i nedenstående skema:

Der er her sondret mellem en fust og en tidsproportional andel af points. Den faste er bestemt efter skemaet på figur 7a, mens beregningenat' den proportionale fremgår af figur 7b. Bestemmende for pointsansættelsen for den faste andel er den stærkest mulige anstrengelse,stillingen medfører uden hensyn til tidslængden (her altså strengt

af fysisk anstrengelse forekommer. Grænselinien på skemaet på figur 7 b afskærer den normale belastning fra den overnormale eller den, som ikke bør forekomme og derfor heller ikke kommer i betragtning ved arbejdsvurderingen. På tilsvarende måde beregnes pointstallene for de øvrige arbejdsf aktor er.

Metoden er utvivlsomt en forbedring af den almindelige form for arbejdsvurdering, idet den med forholdsvis enkle midler giver mulighed for at nå frem til pålidelige resultater. Samtidig opfylder den også kravet om større nuancering og differentiering, idet den lader forskelle komme til udtryk, som ellers ingen indflydelse får på vurderingens endelige form.

Pointsmetodens anvendelse;

Det er ovenfor omtalt, hvorledes grundlaget for vurderingen efter pointsmetoden skabes, altså det værktøj, som benyttes ved stillingsbedømmelsen. Det konkrete vurderingsarbejde foregår helt enkelt således, at hver stilling el.er hvert arbejde sammenlignes med den udarbejdede pointsskala for hver faktor og tildeles det pointsantal, som man på grundlag af de opstillede definitioner anser for at være rigtigt. Summen af de tildelte points udtrykker med eet tal arbejdets sværhedsgrad, og dette benyttes da til at skabe den sortering efter rækkefølge, som ved de tidligere omtalte metoder blev opnået på anden måde. Gennem dette totaltal har man samtidig et udtryk for stillingens relative forhold til. de øvrige stillinger..

Sammenfatning.

Pointsmetoden (eller -metoderne) medfører en væsentlig forbedring af sikkerheden og objektiviteten ved gennemførelsen af en arbejdsvurdering i forhold til de ikke-kvantitative metoder. Stillingens bedømmelse foretages ikke ved at betragte stillingen som en helhed og derigennem træffe afgørelse om dens placering. I stedet betragtes stillingen ud fra en række faktorer, der øver forskellig indftydelse på arbejdsudførelsen, og herved bevæger man sig på langt sikrere grund. Endvidere er det en stor fordel, at såvel de enkelte bedømmelser som den endelige totale vurdering udtrykkes ved tal, som er nemme at sammenligne indbyrdes, og som danner et fortrinligt grundlag for oprettelsen af stillingsklasserne, job evaluation systemets hovedformål.

Pointsmetodernes svage side ligger dels i deres teknik, som er relativtvanskelig
både at udføre og at forklare for de implicerede parter.
Af samme grund er arbejdsvurderingen efter denne metode også en

tot tidskrævende proces. Men dels ligger der også visse svagheder gemt i selve dens ide — pointsansættelsen. Det er jo nemlig klart, at den større sikkerhed, som fremhæves som en af fordelene ved denne metode, er helt afhængig af den måde, hvorpå faktorerne, graderne og pointsskalaen er bygget op. Man kan måske med nogen ret hævde •in dette forhold, at nok er pointsmetoden mere objektiv, fordi vurderingener baseret på en pointsansættelse for hver faktor, men denne >g pointsene er rigtignok fastsat på et lige så subjektivt grundlag som len totale arbejdsvurdering ved de ikke-kvantitative metoder. Dette holder dog na>.ppe stik som en holdbar væsentlig indvending, idet det iltid vil være nemmere at fastsætte disse ting for det begrænsede om'åde,som en faktor eller endog en grad inden for en faktor er. Endviderevil det også va^re nemmere at foretage verifikationsforsøg genlemsammenligninger med andre virksomheders job evaluation systemer,når disse også benytter pointsmetoden.

D. Faktorsammenligningsmetoden.

Som den anden hovedgruppe af kvantitative vurderingsmetoder
forekommer faktor sammenligningsmetoden og forskellige varianter

heraf. Denne metode ligner pointssystemet derved, at den ligesom denne foretager vurderingen af stillingerne på basis af en faktoropdeling.Derimod har den det fælles med den ikke-kvantitative rangordenmetode,at den bygger på en sammenligning mellem stillinger, nemlig stillingen, der ønskes vurderet, og et antal nøglestillinger. Der gives altså ikke points til stillingen på basis af en analyse af denne. (En sådan proces er dog tidligere foretaget for nøglestillingernes vedkommende).

Denne indbyrdes sammenligning er ganske vist skønsmæssig, men hævdes af systemets tilhængere at være at foretrække for pointssystemets mere indirekte fremgangsmåde, hvor stillingerne nok vurderes med eksakte tal, men hvor disse tages fra tabeller, der i forvejen er udarbejdet på grundlag af et skøn. Tidligere arbejdede man ved faktorsammenligningssystemet altid direkte med møntenheden i stedet for med points. Visse ulemper, som kan være en følge heraf, kan dog elimineres noget ved i sted (it at benytte en talenhed, hvis forhold til møntenheden er konstant. Herved er der altså faktisk tale om en form for points.

Nøglestillingernes vurdering.

Grundlaget for vurderingen er som nævnt udarbejdelsen af en faktorsammenlig ningsskala indeholdende et vist antal nøglestillinger, hvormed de øvrige stillinger sammenlignes. Et eksempel på en sådan ses på figur 8, og det forstås, at udarbejdelsen heraf er en særdeles vigtig opgave, idet resultatet af aJe de øvrige stillingers vurdering afhænger af denne skalas nøjagtighed og korrekthed.

Som det første problem opstår spørgsmålet om valg af nøglestillinger. Herom gælder en række retningslinier og krav, som undertiden kan vanskeliggøre metodens gennemførelse. Med hensyn til antallet er dette ikke afgørende, men normalt kan man næppe klare sig med færre end 15^—20. De udvalgte stillinger bør være sådanne, hvis løn i forvejen er korrekt og retfærdig, og endvidere skal de være repræsentative i den forstand, at alle betydende afdelinger og såvel de højeste som de laveste stillinger er repræsenteret. Ofte vil denne udvælgelse vise sig såre vanskelig, fordi en række stillinger ifølge deres natur på forhånd må udskydes som emner for et sådant repræsentativt udsnit.

Når valget af nøglestillinger er truffet, bliver den næste opgave at vurdere disse stillinger relativt. Man foretager først en sortering efter rangorden, forsåvidt svarende til den tidligere omtalte teknik ved rangordenmetoden. Der er dog den forskel, at man her gennemfører

rækkefolgeordningen for hver af de — normalt fem — faktorer, som indgår i systemet. (Ved rangordenmetoden blev stillingerne ordnet ud fra en helhedsbedømmelse). Rangordningen kan fx. komme til at se således ud, idet vi dog her for nemheds skyld kun viser 5 nøglestillingeri stedet for det normale antal 15^—20.

Rent praktisk foregår det således, at hvert af medlemmerne i bedømmelseskomiteen noterer alle nøglestillingerne på en seddel mærket fx. »psykiske krav«. Så nummererer man disse efter sværhedsgrad fx. på grundlag af metoden med parvis sammenligning som tidligere omtalt. Herefter fortsætter man med den næste faktor etc. Af praktiske grunde vil numrene ofte blive benyttet ved opstillingen, således at skemaet kommer (il at se således ud:

Kan del ikke afgøres, hvilket af to arbejdsområder der bør have
fx. 3. pladsen, gives begge betegnelsen 3,5.

Den næste opgave består i at kombinere de forskellige bedømmeres airderinger til en gennemsnitsvurdering. Også om dette problem gælder det tidligere under rangordenmetoden sagte. Forekommer der vurderinger, som afviger væsentligt fra gennemsnittet, kan der være grund til at overveje helt at udskyde disse, inden gennemsnitsberegningen foretages, idet årsagen hertil kan være manglende kendskab til netop det pågældende arbejde eller andre faktorer.

På denne måde har man opnået et udtryk for de forskellige stillingersrelative forhold til hinanden for hver faktor, men endnu kan »afstanden« mellem stillingerne intetsteds aflæses. Altså hvormeget større krav et bestemt arbejde stiller til en bestemt faktor end et andet arbejde. Derfor må der yderligere foretages en vægtfordeling af faktorenfor

torenforhver stilling. Her, hvor man arbejder direkte med en pengeskala(eller i hvert fald med en skala, der står i et bestemt forhold hertil), foretages vægtfordelingen normalt således, at man prøver at beregne, hvormeget af den i øjeblikket udbetalte løn der skyldes psykiske krav, hvormeget faglig dygtighed etc. Tænker man sig, at de nævnte 5 stillinger betales med nedenfor anførte (konstruerede) lønsatserpr. måned, kan fordelingen måske komme til at se således ud:

Også ved denne lønopdeling må der foretages flere bedømmelser, som bagefter sammenarbejdes til en endelig. Man må naturligvis her være opmærksom på både den »vandrette« opdeling af lønnen og den »lodrette« opdeling efter sværhedsgrad., Ligger fx. stenografen højere end fakturaskriveren med hensyn til faglig dygtighed, må det tildelte beløb for denne faktor også være størst for stenografen. Der er — utvivlsomt rammende — sagt heroin, at på dette stadium er et stykke viskelæder et højst nyttigt redskab.

Sammenligningsskalaen.

For at få en klar oversigt over de foretagne opdelinger og for at kunne benytte disse til deres egentlige formål, sammenligningsgrundlag for de øvrige stillinger, opstilles nu den sammenligningsskala, som fremgår af figur 8. Her står nøglestillingerne altså opstillet i korrekt forhold til hinanden. Den orden, hvori stillingerne står, er bestemt ved rangordenprocessen, mens afstanden mellem dem er resultatet af lønopdelingen.

Når således sammenligningsskalaen er konstrueret, består den praktiske brug af dette værktøj 1 at sammenholde de stillinger, der ønskes vurderet, med nøglestillingerne faktor for faktor og at indrangere dem på den plads, hvor man på grundlag af sit kendskab til stillingen samt arbejdsbeskrivelsen mener det rigtigt at anbringe dem. Deres aflønning bør da være det kronebeløb eller det tal multipliceret med en konstant, som står udfor de forskellige faktorer. Efterhånden som stillingerne vurderes, kan de indføjes i skalaen, der på denne måde bliver mere differentieret og lettere at anvende.

Da nøglestillingerne blev udvalgt, opstilledes det i virkeligheden som en forudsætning, at disses nuværende løn var korrekt. For at efterprøve dette kan man, når samtlige stillinger er blevet vurderet, slette nøglestillingerne af skalaen og foretage en vurdering også af disse på grundlag af de øvrige stillinger.

Sammenfatning.

Faktoi sammenligningsmetoden kendetegnes ved den samme grundighed, som var karakteristisk for pointsmetoden, idet stillingsvurderingen foretages på grundlag af et vist antal faktorer. Antallet heraf er dog normalt noget mindre end ved pointsmetoden, men på den anden side ses der også for dennes vedkommende en tendens til at reducere faktorernes mængde, således at dette forhold næppe kan siges at gøre faktorsammenligningsmetoden mindre velegnet. Metoden kendetegnes endvidere ved, at vurderingen foregår som en sammenligning mellem stillingerne og ikke på basis af en skala. Herved bliver metoden bl. a. noget nemmere at gennemføre, når faktorskalaen først er opstillet. Dette kan dog volde visse vanskeligheder, fordi udvælgelsen af noglestillingerne ikke er så ligetil en sag.

Dels kan det være vanskeligt at finde de rigtige stillinger, som er tilstrækkeligt repræsentative, og dels er det ikke givet, at de lønsatser, som i forvejen udbetales herfor, er korrekte i deres indbyrdes forhold. Der kan dog rådes bod på denne ulempe ved at arbejde med en faktorskala, som ikke er knyttet til pengeenheden, men som bygger direkte på den foretagne rækkefølgeordning og anslåede procentfordeling. (Ved hjælp af en speciel metode, der kaldes procentmetoden, og som er en variant af faktorsammenligningsmetoden).

FaktorsammcnKgriingsmetoden må således alt i alt betegnes som en relativt let tilgængelig fremgangsmåde — både med hensyn til anvendelse og forståelse —, der under forudsætning af tilstedeværelsen af velegnede nøglestillinger i og for sig er velegnet. Der synes dog ikke at være så store fordele knyttet til metoden, at der er særlig grund til at foretrække den frem for pointsmetoden.

E. En sammenligning mellem de forskellige vurderingsmetoder.

Prøver man på grundlag af foranstående redegørelse at foretage en sammenligning mellem de fire principielle vurderingsmetoder, som er omtalt, kan der — som allerede nævnt — påvises forskelle og lighedspunkter mellem metoderne parvis. Man kan således konstatere følgende karakteristiske fremgangsmåder:

1) Kvantitativ eller i.kke-kvantitativ vurdering

2) Totalbedømmelse eller faktor bedømmelse

3) Vurdering ved sammenligning eller ved rubricering.

Disse tre sondringer udtrykker noget principielt ved metoderne,
som kan forklares således:

Kvantitativ eller ikke-kvantitativ vurdering. Ved den kvantitative bedømmelsesmåde foregår opbygningen af total vurderingen på grundlag af numeriske værdiansættelser, ligesom totalvurderingen i sig selv, resultatet af bedømmelsen, udtrykkes ved hjælp af talstørrelser, der direkte siger noget om det enkelte arbejdes stilling i forhold til helheden. Pointsmetoden og faktorsammenligningsmetoden hører til denne gruppe. De ikke-kvantitative metoder benytter sig ikke af denne teknik, men anvender for klassificeringsmetodens vedkommende en beskrivende tekst til betegnelse af vurderingsresultatet og for rangordenmetodens vedkommende en nummerrækkefølge, der kun fortæller, om et bestemt arbejde er lettere eller vanskeligere end de øvrige arbejder.

(Man kan måske hævde, at de ikke-kvantitative metoder også anvender et talmæssigt udtryk til betegnelse af resultatet, henholdsvis rækkefølgenummer og klassenummer, men dette tal er blot identifikation af en ikke-kvantitativ bedømmelse og indeholder i sig selv ikke noget om arbejdets sværhedsgrad).

Fordelen ved den kvantitative bedømmelsesform ligger naturligvis netop i, at resultatet i sig selv angiver noget om arbejdets sværhedsgrad, ligesom disse talmæssige udtryk for de forskellige stillinger også gør det nemmere at foretage den klassificering, som er et af endemålene for hele job evaluation systemet. På den anden side mangler den numerisk udtrykte værdiansættelse den klare og afgrænsede tilkendegivelse af indholdet af resultatet, som fx. for klassificeringsmetodens vedkommende forekommer i form af den forud opstillede definition af de forskellige klasser. Der kan derfor næppe siges noget afgørende om, hvorvidt den ene eller den anden af disse to fremgangsmåder må betegnes som den bedste. Når det alligevel er således, at de kvantitative metoder normalt foretrækkes, hænger det sammen med den anden sondring, som deler metoderne op efter samme retningslinier som den her omtalte. Det er forskellen imellem

Totalbedømmelse eller faktorbedømmelse. Denne forskel ligger i, at
man ved totalbedømmelsen vurderer hele arbejdet eller stillingen på

een gang, mens man ved faktorbedømmelsen foretager vurderingen for en del af arbejdet eller stillingen ad gangen, eller rettere ud fra et nærmere defineret synspunkt ad gangen. Grundlaget er de faktorer, som opstilles på forhånd, og som hver for sig medvirker til at skabe arbejdets totalværdi. De fire metoder fordeler sig mellem disse to bedommelsesformerpå samme måde, som det var tilfældet ved sondrinrenmellem de kvantitative og de ikke-kvantitative fremgangsmåder.

Fordelen ved totalbedømmelsen ligger deri, at denne vurderingsform er nem at gå til og forholdsvis hurtig at gennemføre. Ulemperne består dels i, at det er nødvendigt, og samtidig ofte vanskeligt, at finde frem til personer, der har et så dybtgående kendskab til de implicerede stillinger, som det kræves. Og dels i, at resultatet af vurderingen må blive knapt så sikkert som ved faktorbedømmelsen, fordi man er nødsaget til at bedømme arbejdet som en helhed og have alle dets særlige forhold »i hovedet« på een gang. Disse ulemper reduceres ved anvendelsen af faktorbedømmelsen, der til gengæld er mere kompliceret og tidskrævende at gennemføre.

Vurdering ved sammenligning eller ved rubricering. Denne sondring består i, at man ved sammenligningen stiller de forskellige — eller et vist antal — stillinger op mod hinanden og bedømmer dem på dette grundlag. Vurdering ved rubricering vil sige, at man kontrollerer stil.ingen med en i forvejen udarbejdet specifikation eller »recept« og rubricerer den i den bås, hvor den skønnes at høre hjemme.

Her fordeler de fire metoder sig på en anden måde, idet rangordenmetoden og fakto ['sammenligningsmetoden lægger sammenligningen til grund for vurderingen, mens klassificeringsmetoden og pointsmetoden anvender fremgangsmåden med rubricering. Således er faktorsammenligningsmetoden blot mere nuanceret end rangordenmetoden, idet man i stedet for at sammenligne stillingerne som helhed med hinanden lader disse opdele i en række faktorer, hvorefter stillingerne sammenlignes tor hver af disse.

På tilsvarende måde er pointssystemet en mere detailleret udformning af klassificeringsmetoden — i princippet i hvert fald. — Efter denne sidste rubriceres stillingen som helhed i en bestemt klasse, hvis beskrivelse svarer til de karakteristiske forhold omkring den pågælviende stilling. Ved pointsmetoden benyttes den samme fremgangsmåde for hver enkelt af et bestemt antal faktorer, der ligeledes er forsvnet med en beskrivelse.

Under forudsætning af, at der kan findes personer, som er tilstrækkeligt inde i de forskellige stillingers indhold, kan der i og for sig ikke på basis af disse to fremgangsmåders teknik i sig selv være anledning til at fremhæve den ene metode frem for den anden. Findes der imidlertid ikke disse personer med fuldt kendskab til alle stillingerne inden for det givne område, forstås det, at princippet med sammenligninger er vanskeligt at gennemføre. I sådanne tilfælde må rubriceringen være at foretrække, fordi bedømmeren her i virkeligheden kun behøver at være bekendt med det arbejde, han er i færd med at vurdere.