Nar man horer, at mere end 20% af jordens samlede s\ inebestand samt omkring 10% af alle kreaturer i verden befinder sig inden for De Forenede Staters landområde, vil det være indlysende, at den amerikanske slagteriindustri eller packing«-industrien, som den kaldes derovre, må indtage en fremtrædende stilling i U.S.A.'s erhvervsliv. Dette er da også tilfældet; såvel med hensjn til produktionens storrelse og \ærdi som til beskæftigelse af arbejdskraft er det en af Unionens storste og allervigtigste industrier.

Ho%tdcentret for slagteriindustrien er Chicago. Her har alle de verdenskendte slagterier deres hovedsæde, og det er efter Chicagobørsen, at samtlige amerikanske >packers« fastsætter både kobs- og salgspriser. Chicagos stilling som slagtningscentrum er imidlertid aftagende. Det er stigningen i husdyrbestanden i staterne længere mod vest, der truer med at tildele Chicago samme skæbne, som forst overgik Boston, Massachusetts, senere Cincinnati, Ohio, industriens oprindelige slagtningscentrer. Denne stadige rykken mod vest skyldes slagteriernes råmaterialeorientering. Der er alt for store omkostninger og for stor risiko forbundet med forsendelse af levende dyr o\er kongere

Mangelen på langtgående jernbaner med kulo\ogne stod i begyndelsen Vandrende i vejen for en hurtig fhtning til råmaterialekilderne; men efterhånden som denne mangel blev afhjulpet og kommunikationslinjerne udbjgget, indtog Chicago og St Louis snart en dominerende stilling. For Chicagos vedkommende har denne holdt sig til vore dage. i de senere år dog kun i skarp konkurrence med de nyopståede slagleribjer i de midMostligc stater. Af særlig betydning kan nævnes Sioux Cily otf Ottumun, lowa, South St. Paul. Minnesota. Kansas City, Missouri og Omaha, Nebraska.

Udviklingen har dog ikke sva'kket Chicago firmaernes monopollignendes-tilling
på det amerikanske kodmarked - - tværtimod. Det

---

1) Rpvisor.issislent, slud. mere

er nemlig disse firmaer, som i stor udstrækning har bygget og ejer de nye slagterier, og i øjeblikket slagtes 54% af U.S.A.'s svin og 58% af dets kreaturer af fire store Chicago-koncerner, Swift & Co. (verdensstørste firma, der i 1947 alene i U. S. A. nåede et salg i>å over 2 milliarder dollars), Armour & Co., Wilson & Co. Inc., samt The Cudahy Packing Company, de fire firmaer, som man ikke uden grund har givet tilnavnet ;-the big four c.

Foruden de fire forannævnte firmaer findes der et nct\ærk af større og mindre slagteriselskaber spredt over hele landet, dog \æsentlig koncentreret i og omkring majsbæltet. Blandt disse vil man finde Geo. A. Hormel & Co., U.S.A.'s sjette storste slagteriforetagende, der er beliggende i Austin, Minnesota.

Geo. A. Hormel & Co. blev grundlagt i 1891 af den da 31-årige Geo. A. Hormel. Som for så mange amerikanske storvirksomheder var starten meget beskeden. Det forste år slagtedes kun 610 svin — eller mindre end der nu alene i Austin afdelingen slagtes på Yz time. Også antallet af beskæftigede var minimalt i 1891, en enkelt hjælper en emigrant fra Danmark — udgjorde hele personalet.

I dag beskæftiger man over 5000 mand i Austin foruden 3—40003_—4000 i 17 afdelinger spredt over hele unionen. Alene s\incslagtningerne beløb sig i 1948 til 2 millioner stykker i Austin plant, eller sammenlignet med danske forhold lidt flere end samtlige svineslagtninger på danske slagterier i samme tidsrum. Til de allerede næ\nte slagtninger kommer yderligere omfattende kreatur- og fårcslagtninger i såvel Austin som i afdelingerne i Miltchell, South Dakota, Dallas, Texas, og Freemont, Nebraska. De 13 øvrige afdelinger beskæftiger sig ikke med slagtning, men tjener som dislribueringsccntraler.

Hormel-organisationens daglige salg beløb sig i slutningen af 1948
til knap 1 million dollars, eller ca. 4% af det samlede amerikanske
marked for kød, kødkonsencs og dermed beslægtede produkter.

Firmaet overgik ret hurtigt efter starten fra at være el cnkeltmandsfirma til et aktieselskab. I dag udgor aktiekapitalen godt 8 millioner dollars fordelt mellem 2205 aktiebesiddere. Resc^ernc beløber sig til 11 millioner dollars.

I de efterfølgende afsnit vil der blive givet en nærmere redegorclse over forskellige dele af Geo. A. Hormel & Co.s salgs-, indkøbs- og beskæftigelsespolitik, -- over nogle af de foranstaltninger, som må antages væsentligt at have bidraget til, at det i do forløbne ar er lykkedes selskabet at erobre en betydelig del af det amerikanske luksusmarked for kød- og flæskeprodukter.

Salgspolitikken. Forskellige, geografisk adskille markeder.

Straks fra starten indså Mr. Hormel, at det ville være nødvendigt at have opmærksomheden henvendt på en bestemt del af det amerikanske kødmarked, såfremt man med held skulle hævde sig i konkurrencen med Chicago-dynastierne.

Det blev afsætningen af luksus- og kvalitetsvarer, som Mr. Hormel særligt rettede sogelyset imod — og ikke uden grund. De kvalitetsmæssigt set bedste slagtedyr er dem, som er opfodret med korn og for svinenes vedkommende endvidere med skummetmælk. Kun få steder i U.S.A. er det muligt at få disse krav til opfodringen opfyldt, men Austins beliggenhed på grænselinjerne mellem lowa, Wisconsin og Minnesota, nogle af unionens vigtigste majs- og mælkeproducerende stater, frembyder de bedste betingelser herfor. Såvel slagtefærdige kreaturer som svin fra selskabets leverandører er næsten udelukkende majsfedede.

Selv af prima slagtedyr vil der imidlertid under produktionsprocessen fremkomme en lang række mere eller mindre værdifulde ho\edog biprodukter, som det ikke vil være muligt at hæfte betegnelsen »kvalitet« på, eller hvad vigtigere er, som moppe af det kebende publikum vil blive betragtet som luksus- og kvalitctsprægede varer. Det drejer sig i forste række om affaldsprodukter som fedt. nyrer, hjerter, tæer o.s.v. samt produkter af dyr. der ikke har den rigtige slagtevægt eller på anden måde ikke opfylder kvalitetskravene.

Når man ønsker at drive s-lagterivirksomhed med udbytte, må affalds
- og sekundavarerne imidlertid også sælges, der må også skaffes
et afsætningsmarked for dem.

Hvis det skulle lykkes at erobre en væsentlig del af kvalitetsvaremarkedet, anså man det for yderst uheldigt at sende luksusprodukterne ud til de samme butikker og købere, som var aftagere af de mindre kvalitetsprægede varer. Man ville gennem en sådan fremgangsmåde ikke opnå at adskille sig væsentligt fra konkurrenterne - - og selskabet onskede netop at blive »outstanding« med hensyn til kvalitet.

Til losning af problemet kom forskellen på le\estandard<rn samt i særdeleshed de store raceforskelligheder i Nord- og Sydstaterne selskabettil megen nytte Affaldsprodukterne, som man ikke onskede at kaste på luksusmarkedet i nord, os-t og vest, blev uden storre vanskelighed afsat til den fattige negerbefolkning i Sydstaterne. Samtidigmod at selskabet i Nordstaterne samt Californien opbyggede

en omfattende salgsorganisation for luksus- og kvalitetsvarer, oprettedes13 afdelinger i staterne Texas, Louisiana, Alabama, Georgia, Tennessee og South Carolina, som kun s-kulle varetage salget af de øvrige varer.

Det vil her være naturligt at indskyde, at en noget lignende markedsdeling i tiden før den anden verdenskrig gjorde sig gældende med hensyn til salget af danske slagteriprodukter. Medens England i stor udstrækning kun var aftager af vore kvalitetsprodukter — i første række Danish Bacon — havde vi i Tyskland oparbejdet et betydeligt marked for affaldsprodukter og større svin.

Forskellige markeder inden for samme geografiske omrdde.

I 1926 blev de forste konserverede skinker sendt pa det amerikanske marked. De bar firmanavnet Geo. A. Hormel & Co. Tidligt forudsa selskabets ledelse den rolle, som konserveringen ville komme til at spille i den amerikanske husholdning, og i tiden umiddelbart efter den forste verdenskrig sogte man kontakt med tyske teknikere, der allerede pa dette tidspunkt syslede med konserveringsplaner.

En sønderjyde, som i Tyskland indgående havde beskæftiget sig med skinkekonservering, blev bragt til Austin for at bistå selskabet. Det første resultat heraf blev, som allerede nævnt, Hormels Flavor-Sealed Ham i 1926, og de følgende år øgedes antallet af konservesprodukter støt. I dag konserverer Hormel-organisationen mere end 50 forskellige kødprodukter.

Med den bedre mærkning af emballagen, som brugen af konservesdåsen muliggjorde, var det lettere at gøre varerne kendelige og genkendelige for det købende publikum; man kunne nu lettere adskille ens egne produkter fra konkurrenternes.

Ved hjælp af disse afsætningsfordele vovede Geo. A. Hormel & Co. forsøget med at sælge såvel luksusprodukter som affaldsvarer i Nordstaterne og vice versa i Sydstaterne. Til formålet indregistreredes firmanavnet: »Dinty Moore Food Products Inc.«. Ved at benytte dette på alle ikke kvalitetsprægede varer samt bibeholde Geo. A. Hormel & Co.s navn på alle kvalitetsprodukterne viste det sig snart, at del var praktisk muligt at operere med to forskellige markeder inden for samme geografiske område. Både salget af kvalitets- og ikke kvalitetsprægede varer steg, og hvad der var af afgørende betydning for selskabet, de to kvalitetskategoriers afsætning steg proportionalt.

For forbrugerne kom navnet »Hormel« stadig til at stå som udtryk
for den mest udsøgte kvalitet, medens »Dinty Moore« er blevet kendetegnetfor

tegnetforbillige, men af visse dele af befolkningen dog stærkt eftertragtedevarer.

Yderligere opdeling i forskellige kvalitetskategorier i tiden efter den anden verdenskrig.

Den kolossale stigning i konservessalget i U.S.A. under og efter krigen (i 1945 købte 73 % af samtlige amerikanske familier jævnligt kødkonserves mod 23% i 1939) havde til følge, at en yderligere opdeling i forskellige kvalitetskategorier skønnedes nødvendig. Afgørende for denne nye »linjeopdeling« blev, for hvilke aftagere varen var bestemt, og opdelingen omfatter i øjeblikket følgende grupper:

Institutions linjen,
De Luxe linjen,
Familie linjen,
Dinty Moore linjen og
de individuelle produkter.

Som navnet antyder er institutionslinjen beregnet for salg på institutionsvaremarkedet
(hoteller, skoler, hospitaler o. s.v.). Linjens
varesortiment omfatter alle »Hormel« produkter.

De udprægede luksusvarer, som f. eks. konserverede kyllinger og skinker, er samlet i De Luxe linjen. Det er de produkter, som er tiltænkt den økonomiske overklasse, og salget foregår væsentligst i de velstillede bydele i storbyerne New York, Boston, Philadelphia, Washington D. C, Los Angeles og San Francisco.

Familie linjen omfatter sådanne produkter som bacon, hachis, leverpostej, medisterpølse 0.5.v., d.v.s. varer som en almindelig amerikansk familie vil købe jævnligt. Afsætningen er ikke særligt koncentreret inden for bestemte bydele eller stater.

Som nævnt tidligere er det de mindre kvalitetsprægede varer, som henhører til Dinty Moore linjen, f. eks. kødboller, svinetæer og lignende. I modsætning til De Luxe linjen er Dinty Moore produkterne tiltænkt de økonomisk dårligst stillede. Salget er mest omfattende i de mindre velstillede bydele i Øststaternes industribyer samt i Sydstaterne.

De individuelle produkter hører egentlig hjemme i familie linjen. Efterhånden steg salget af nogle få produkter imidlertid så stærkt, at det skønnedes formålstjenligt at udskille disse af den almindelige linjeopdeling og gøre dem »selvstændige«. Man gav dernæst disse produkteret bestemt indregistreret navn, under hvilket man søgte at

gøre dem kendte. Først i anden række burde aftagerne kende de individuellevarer,
som Hormel fabrikerede.

Blandt U.S.A.s »bestsellers« i kødkonserves vil man finde Hormels individuelle produkter. Således har »SPAM« (grovhakket svinebov og skinke) samt Chili Con Carne (oksekød) erobret henholdsvis 33% og 25 % af det samlede amerikanske marked for sådanne varer eller -_— for så vidt angår »SPAM« — et større salg end dets to nærmeste konkurrenter har tilsammen (Armour & Co. med »Treet«, Swift & Co. med »Prem«).

Reklamering og emballering af de individuelle produkter samt af de forskellige »linjer«.

Uden iøvrigt at komme nærmere ind på reklamering og emballering skal her kort anføres nogle bemærkninger vedrørende disse forhold, som har relation til den tidligere behandlede gruppering i individuelle produkter og linjer.

Som nævnt i afsnittet om de individuelle varer gælder det her om
at slå det indregistrerede varenavn fast hos det købende publikum.

Hvert produkt reklameres som følge heraf enkeltvis. I modsætning
hertil foregår reklameringen af de forskellige produkter inden
for samme linje samlet — som en sammenhørende familie.

Reklameringen af Dinty Moore varerne adskiller sig på væsentlige punkter fra den almindelige Hormel-reklamering. Nu er det ikke længere kvalitetsproducenten, som udbyder sine varer, men selskabet med de billige produkter. Dinty Moore sloganet »the big meal in the big can« taler for sig selv.

Med Dinty Moore føres endvidere priskonkurrence. Dette er aldrig tilfældet med hverken kvalitetslinjerne eller de individuelle produkter — i almindelighed ligger Hormel prismæssigt højere end konkurrenterne.

Af de samlede reklameomkostninger på over 2 millioner dollars årligt falder den betydeligste del på de individuelle produkter. Ofte lægger »SPAM« alene beslag på mere end 25 % af udgifterne til reklame i magasiner, dagblade, radio og films.

For s>å vidt angår emballering, kan det oplyses, at de forskellige produkter inden for samme linje så vidt muligt gives samme ydre med hensyn til farver, størrelse o. lign. Endvidere varieres de forskellige linjers emballage efter, hvilket publikum varerne er bestemt for. De Luxe linjen gives således et mere fornemt ydre end familie linjen o. s. v.

Indkøbspolitikken.

De amerikanske slagterier foretager normalt deres indkøb af
slagtedyr på de store kvæg- og svinemarkeder, de såkaldte »public
markets«.

Indkøbene foregår i store partier og efter levende vægt. Der kan på denne måde ofte opstå ret store urimeligheder med hensyn til betalingen, idet et dyrs slagteværdi ikke bestemt kan afgøres, før slagtningen har fundet sted. Til imødegåelse af de største urimeligheder indførte Geo. A. Hormel & Co. fornylig, som eneste større amerikanske slagteriforetagende, betaling efter slagtet vægt og kvalitet, en afregningsmetode, der præmierer farmeren med de gode dyr, medensmanden med de mindre gode ofte vil modtage en mindre betaling end tilfældet var efter den tidligere benyttede fremgangsmåde.

Endvidere har selskabet lagt stor vægt på at oparbejde en fast leverandørkreds. Det er hensynet til et ensartet råprodukt samt ønskeligheden af at modtage dyrene direkte fra farmene, som her gør sig gældende. Transporten fra og til de store markeder medfører en række ekstra udgifter for både farmer og slagteri.

Inden for de danske slagterier har afregning efter slagtet vægt og kvalitet (midlertidigt suspenderet med hensyn til kvalitet) fundet sted i en længere årrække, ligesom andelshaverne udgør den faste leverandørkreds herhjemme. Uden tvivl har disse ting væsentligt bidraget til at give de danske slagteriprodukter den fremragende kvalitet og ensartethed, som de kendetegnes ved.

Arbejder- og lønningspolitik.

Medens der herhjemme under normale forhold går en nogenlunde jævn strøm af svin til slagterierne året rundt, finder langt den overvejende del af de amerikanske slagtninger sted i månederne november —februar. Til trods for en i de senere år stærkt tiltagende propaganda for en sæsonudjævning, er det ikke lykkedes at ændre forholdene vsesentligt, og problemet uudnyttet kapacitet (arbejdsløshed skiftevis med mangel på arbejdskraft), der normalt rammer udprægede sæsonindustrier, er da også et af de største problemer for såvel den amerikanske slagteriindustri som dens arbejdere.

I reglen ser virksomhederne sig nødsaget til at afskedige op til 30_— 40 % af de beskæftigede fra omkring midten af april til begyndelsen af oktober; dette medfører, at den bedst kvalificerede del af arbejderneofte søger over i mindre sæsonprægede industrier, idet de foretrækkervedvarende

trækkervedvarendebeskæftigelse fremfor overarbejde i visse perioder
og ledighed i andre.

Når højsæsonen sætter ind, står virksomhederne imidlertid overfor at skulle antage nyt og utrænet mandskab, men selv utrænet mandskab er i visse perioder vanskeligt at fremskaffe i tilstrækkelig mængde, ligesom driften påføres omfattende ekstraomkostninger igennem fornyet uddannelse o. s. v.

Før den første verdenskrig var problemet let løst for Geo A. Hormel & Co. I Minnesotas landbrug blev der, når høsten var tilendebragt, et betydeligt antal arbejdere ledige. Det var forholdsvis let at overføre disse ledige arbejdere til slagteriet i højsæsonen og atter »aflevere« dem til landbruget i sommermånederne. Efterhånden forsvandt denne arbejderreserve imidlertid. Med mekaniseringens udvikling på farmene faldt antallet af beskæftigede her betydeligt, ligesom den tiltagende kvægavl i midt-veststaterne medførte en forøgelse af landbrugsarbejdet i vinterhalvåret.

I byen Austin, der i 1920 kun havde ca. 10.000 indbyggere, var alle arbejder-ressourcer allerede udnyttet på dette tidspunkt. Selskabet måtte rette søgelyset mod nye arbejdsmarkeder. Her kom den tiltagende arbejds-løshed i øststaternes storbyer firmaet til hjælp. Man gjorde sig dog straks klart, at der måtte bydes øststaternes arbejdsløse beskæftigelse i mere end seks_—syv af årets måneder for at formå dem til at rejse til Minnesota. Resultatet af selskabets overvejelser blev indledningen til en ny og hidtil ukendt arbejderpolitik i den amerikanske

The annual wage plan:

Når man har de foran omtalte store sæsonsvingninger inden for slagteriindustrien i erindring, vil det sikkert lyde absurd i de fleste menneskers øren, at det skulle være muligt at give denne industris arbejdere 52 ugers opsigelsesvarsel samt garanteret beskæftigelse på fast ugeløn året rundt. Hormels annual wage plan er imidlertid baseret på dette, og eftersom man har bibeholdt planen, siden den blev gennemført i 1929, trods gentagne revisioner af arbejder- og lønningspolitikken, må det formodes, at et sådant antagelses- og aflønningsprincip er praktisk mulig inden for visse industrier.

Overenskomsten mellem selskabet og arbejderne (repræsenteret ved den store fagorganisation C.1.0., der i begyndelsen stillede sig meget afvisende over for selskabets- reformer) går i store træk ud på følgende:

Firmaet forpligter sig til fra en arbejders tiltrædelsesdag at varsko ham 52 uger før hans fratræden, ligesom alle arbejdere hver uge garanteres fuld aflønning med den overenskomstmæssige løn for 40 timers arbejde, uanset om der har været arbejde for vedkommende eller ej. Arbejderne forpligter sig til gengæld til at arbejde »korte timer« i perioder med lidt arbejde og »lange timer« i højsæsonen, dog kan ingen beskæftiges udover 2000 timer i et enkelt regnskabsår. I realiteten betyder dette, at egentligt overarbejde ikke kan finde sted, og aflønningen erlægges med samme ugentlige beløb uden hensyn til, om arbejderen har været beskæftiget 20 eller 50 timer i den pågældende

I lobet af kort tid viste det sig, at selskabet havde handlet rigtigt ved gennemførelsen af denne reform. Arbejderne strømmede til Austin —- den fornødne arbejdskraft var sikret. For de beskæftigede var samtidig opnået betydelige fremskridt: Fuld beskæftigelse med en bestemt garanteret indtægt samt tryghed mod pludselig arbejdsløshed.

Gains plan and production payments:

Imidlertid syslede firmaets ledelse med endnu større planer vedrørende aflonning af og social forsorg for dets arbejderstab. Det var og er firmaets opfattelse, at alt for megen tid spildes ved, at arbejdere og arbejdsgivere skændes om nogle få cents mere eller mindre i timen, medens en alt for ringe interesse vises for fabrikkernes produktivitet og rationalisering samt for at finde frem til et grundlag for en retfærdig fordeling af virksomhedernes udbytte.

Det næste skridt fra HormeFs side var at iværksætte et omfattende tids- og bevægelsesstudiearbejde i alle afdelinger. Man ønskede på samme tid at finde frem til de mest effektive arbejdsmetoder og præmiere særlig hurtige arbejdspræstationer. I en virksomhed som den omhandlede vil det imidlertid være praktisk umuligt at fastsætte standards for den enkelte arbejder. I stedet for har man for hvert hold (gang) fastsat den ved normalt arbejdstempo forventede holdproduktion pr. time som vedkommende holds standard. Overskrider den faktiske produktion den forventede i løbet af en arbejdsuge, vil holdet til deling foruden deres garanterede minimumsløn (the basic weekly pay) få udbetalt en præmie (production payment), der svarer til fabrikkens tidsbesparelse af arbejdskraft ved den præsterede merproduktion.

Et eksempel vil anskueliggøre systemet:

Hold I arbejder i 20 timer indenfor en uge, og produktionen svarer til
30 timers arbejde. Den aim. timeløn udgør 2.00 dollars

Hold II arbejder i 50 timer indenfor samme uge, men her er der kun fremstillet
45 timers produktion. Timelønnen er den samme som for hold I.

Det skal til slut bemaerkes, at udarbejdelsen af holdstandards sker
i samarbejde mellem fagforening, arbejdere og firmaet.

The joint earnings plan:

I 1939 mente firmaet, at tiden var inde til yderligere fremskridt. Arbejderne skulle nu gores direkte interesseret i hele organisationens trivsel og fremgang. The Hormel Joint Earnings Plan, eller hvad vi pa dansk vil kalde udbyttedeling, blev rcsultatet. Denne plan, der mere end noget andet har vaeret med til at gore Geo. A. Hormel & Co.'s navn kendt over hele Nordamerika, blev modtaget med stor velvilje og interesse af arbejdere og C.1.0. samt af regeringen i Washington, der en overgang havde fire udsendinge i Austin for nacrmere at studere den i praksis. Endvidere har den vaosentligt bidraget til, at hele det amerikanske arbejder- og lonningssystem er vcd at blive taget op til diskussion pa et nyt og fordomsfrit grundlag.

Efter planen drives firmaet som et fælles foretagende mellem arbejdere og aktionærer, og det fælles indtjente beløb skal efter en forud fastsat skala deles imellem dem. Alle arbejdere og funktionærer, der har været ansat mindst et år i firmaet, omfattes af planen, hvis hovedpunkter går ud på følgende:

Som fælles indtjent beløb fastsættes bruttofortjenesten (gross margin)
minus alle omkostninger, inclusive lønninger, til alle ikke deltagende
arbejdere og funktionærer.

Hvis det fremkomne beløb ikke overstiger den i årets løb udbetalte
arbejder- og funktionærløn, vil der ikke foreligge noget beløb til fordeling,idet

deling,idetder ikke har været noget »reelt overskud«. Arbejderne har allerede lagt beslag på det af virksomheden indtjente, og eftersom overenskomsten fastsætter, at evt. underskud skal dækkes af firmaet, vil tilbagebetaling fra arbejderne til dette ikke kunne finde sted.

Er det fælles indtjente beløb derimod større end den udbetalte løn,
vil den overskydende del være at fordele mellem arbejderne og aktionærerne
efter følgende skala:

Som det ses af opstillingen, tager man udgangspunktet for fordelingen fra, hvor mange procent det fælles indtjente beløb udgør af den udbetalte arbejdsløn. Har man fundet denne procent, vil man umiddelbart af skalaen (talrække 2 og 4) kunne aflæse såvel arbejdernes som aktionærernes andel af overskudet. I 3. og 5. talrække vil man kunne se, hvor mange procent de samlede udbetalinger til de to interesserede grupper udgør af den i årets løb udbetalte arbejdsløn.

Efter således at have konstateret arbejdernes og aktionærernes
overskudsandel kommer udbetalingen til de enkelte arbejdere og
aktionærer.

Til grund for udbetalingen til den enkelte arbejder lægges den i årets løb til vedkommende udbetalte arbejdsløn. Ved hjælp af talrække 3 i opstillingen, der viser den procentdel, som arbejderne ialt skal have af den udbetalte arbejdsløn, foretages udregningen.

Følgende simplificerede eksempel vil belyse planens virkemåde:

Det i forening indtjente beløb udgør her 125 % af udbetalt løn. Ifolge
skalaen tilkommer der herefter arbejderne 85 % og aktionærerne 15 % af
beløbet.

Udbytteudlodningen til de enkelte aktionærer giver ikke anledning
til nærmere omtale, dog bor det bemærkes, at henlæggelser til reservefonds
foretages af aktionærernes andel af det fælles indtjente beløb.

The Hormel profit sharing trust:

I U. S. A., hvor man næsten fuldstændig savner, hvad vi i Danmark forstår ved socialforsorg, er der en række af de store selskaber, som på forskellig måde søger at løse de opgaver, som man i Vesteuropa i stor udstrækning lader staten drage omsorg for. Blandt disse selskaber vil man også finde Geo. A. Hormel & Co.

I 1944 kom den mest interessante af dets sociale planer, pensionsordningen.For
at kunne deltage i denne kræves det, at vedkommende

har arbejdet uafbrudt for firmaet i fire år. Sygdom, militærtjeneste, fagforeningstillidshverv samt uddannelse (indenfor nærmere fastsatte rammer) betragtes i denne forbindelse ikke som afbrudt tjeneste. Ligesom for Joint Earnings Planen bygger pensionsordningen på, at det er årets driftsresultat, der skal være afgørende for størrelsen af de årlige henlæggelser til fonden. Ved årets driftsresultat skal i denne forbindelse forstås aktionærernes andel af det under Joint Earnings Planen fælles indtjente beløb. Nedenstående skala vil vise, hvor stor procentdel af »overskudet«, der vil blive henlagt til fonden — alt eftersom fortjenesten er større eller mindre. Det vil ses, at skalaen har to forskellige beregningsmetoder (fortjeneste i cents pr. cwt. og nettofortjenes-te i procent af nettosalget), den beregning, som i det pågældendeår giver de største henlæggelser, vil være at benytte.

Udlodningen til de enkelte arbejdere og funktionærer foregår derefter
på den måde, at disse inddeles i anciennitetsklasser. Hver klasse
tildeles dernæst points efter følgende skala:

Ved herefter at sammentælle årets samlede pointstal med efterfølgende division af de samlede henlæggelser med dette tal udfindes 1 points værdi, og udregningen af den enkelte arbejders andel kan foretages.

Følgende eksempel vil nærmere klarlægge ordningen:

Arbejder nr. 481 har i 1947 været ansat hos firmaet i 24 år (anciennitetsklasse

I det pågældende år var nettofortjenesten pr. cwt. 0,32 cents og udgjorde
1,42 % af nettosalget.

Det samlede pointstal beløb sig til 500.000, og nettofortjenesten androg
10 mill, dollars.

Ifølge skalaen skal man dette år lægge nettofortjenesten i procent af nettosalget til grund for de samlede henlæggelser, idet denne beregning giver 1,776 % mod 1,413 % taget efter 0,32 cents fortjeneste pr. cwt. De samlede henlæggelser vil herefter andrage 1,776 % af 10 mill, dollars = dollars 177.600.00. 1 points værdi vil være dollars 177.600.00:500.000 = 35.6 cents. Ifølge anciennitetsskalaen tilkom der en 24 års mand 500 points. Vedkommende arbejders andel i henlæggelserne vil beløbe sig til 500x35.6 cents eller dollars 178.00.

Insurance plan:

Fors-ikringsplanen, hvis opbygning allerede påbegyndtes i 1925, omfatter alle med mere end 1 års tjeneste for firmaet. Ved alle skal i denne forbindelse også forstås den ansattes evt. hustru samt børn under 18 år.

Planen går ud på, at firmaet i et forsikringsselskab tegner en mindre kombineret livs-, syge- og ulykkesforsikring for hver familie. Præmieudgifterne afholdes af selskabet. Til supplering af denne mindre forsikring gives der den enkelte lejlighed til for en ringe ekstrapræmie at tegne tillægspolicer.

Satserne ifølge planen er følgende:

Efter 5 års tjeneste forhøjes de frie beløb under livs- og ulykkesforsikringen
til $ 1.000.

Sygeorlov og ferie.

Til supplering af forsikringsplanen har selskabet indført betalt sygeorlov for alle medarbejdere. Efter denne foranstaltning har man efter 2 års ansættelse opsparet 12 dages sygeorlov med betaling af den garanterede ugeløn, og for hvert efterfølgende års ansættelse gives der 3 dage pr. år. Såfremt alle de opsparede sygedage ikke benyttes inden for det år, hvori de er givet, fremføres de til de efterfølgende. Ligeledes kan man benytte opsparet ferie under sygdomsperioder, dog kun således, at det samlede antal betalte fridage (forenet sygeorlov og ferie) ikke må overstige et maksimum på 60 dage pr. regnskabsår. Det pointeres stærkt af selskabet, at opsparet orlov ikke giver arbejderen ret til at holde fri — undtagen i sygdomsperioder.

En årlig ferie med løn gives alle ansatte efter følgende regler:

1 ars anssettelse = 1 uges ferie

2—142—14 ars ans.oettelse = 2 ugers ferie

mere end 14 ars ansaettelse = 3 ugers ferie.

Spare- og låneordning.

For at stimulere opsparingen hos medarbejderne samt for at træde
hjælpende til i nødssituationer har selskabet i samarbejde med fagforeningenoprettet

foreningenopretteten spare- og låneforening for hele personalet. En del af arbejdernes ugeløn kan indsættes i foreningen til en noget højere rente end den gældende bankrente, ligesom udlån til noget under den øjeblikkelige udlånsrente finder sted. Lån ydes dog kun til indkøb af virkelige nyttegenstande samt i sygdomstilfælde.

Slutning.

Efter at have behandlet visse dele af salgs-, indkøbs- og beskæftigelsespolitikken hos Geo. A. Hormel & Co. vil det være nærliggende til slut at kaste et blik på de af selskabet og de af konkurrenterne opnåede økonomiske resultater.

For året 1947 viser nedenstående opstilling nettosalget og nettofortjenesten
(udbetaling til aktionærer samt reservehenlæggelser) i procent
af nettosalget for de 7 mest betydende selskaber:

1947 var et forholdsvis normalt år, idet der ingen strejker var i ovennævnte 7 selskaber. Såfremt man vil sammenligne resultaterne for 1948, vil de være påvirket af 2 måneders arbejdsstandsning hos alle Hormels konkurrenter. Austin-selskabet kunne upåvirket heraf fortsætte produktionen, og årsresultatet blev da også både rekordsalg og rekordudbytte. Samtlige konkurrenter kørte med større eller mindre underskud.

Sluttelig skal endvidere bemærkes, at det gennem beskæftigelsespolitikken er lykkedes selskabet at fastholde en solid arbejderstab — selv i krigsårene forblev arbejderne, trods bedre indtjeningsmuligheder i visse dele af krigsindustrien, i selskabets tjeneste. Normalt forlader ikke mere end ca. 140 arbejdere (inclusive pensionister og de som dør) Geo. A. Hormel & Co. i løbet af 1 år. Strejker er ikke forekommet igennem en periode af næsten 20 år.

For Hormel-arbejderen har politikken betydet større indtjening, end tilfældet har været for kollegaen beskæftiget på andre slagterier. Ofte hjemtager Hormel-arbejderen op til 25 % mere i årsløn, i 1948 alene 361.00 dollars i udbytteefterbetaling.