Om kontrol med de administrative funktioner

Med den betydningsfulde og stadig omsiggribende rationalisering af de administrative funktioners arbejde melder spørgsmålet sig om kontrol — især med kontorarbejdets effektivitet som et aktuelt problem.

Det er imidlertid tydeligt, at det, der igennem årene under og efter sidste verdenskrig først og fremmest har interesseret praktikere og teoretikere, har været analyse- og planlægningsproblemers, medens kontrolprincipper og ikke mindst kontrolteknik naturligt er skubbet i baggrunden til senere behandling.

Med hensyn til de administrative funktioners ydelser gælder det, at langt den væsentligste interesse knytter sig til kontrollen med den menneskelige arbejdsindsats. Som bekendt andrager omkostningsposten: Gager og lønninger ofte 80_—90 % af samtlige omkostninger tilknyttet de administrative funktioner. De skriftlige rapporter, der benyttes ved kontrollen, er derfor som hovedregel oversigter o\er personalets arbejdstid, udarbejdet ved hjælp af kontrolstemplingsure, dels i form af totaloversigter for den tid, de respektive funktionærer har været beskæftiget i virksomheden, og dels (men mere sjældent) tidsoversigter over forløbet af de i perioden behandlede ordrerutiner tilrettelagt på lignende måde som kontrollen med anvendt tid i produktionen.

Hos Nystrøinerl) findes eksempler på forskellige hja-lpemidler, der giver mulighed for fremstilling af sådanne skriftlige rapporter. Med hensyn til kontrol af arbejdsforløbet på kontoret anvises således brugen af nummerkontrol og forskelligt farvede formularer for hver „ordre« (ærinde) suppleret med brugen af tidsstemplingsur CAentuell et ticketographsyslem.

Skriftlige rapporter over maskiners udnyttelse kan udarbejdes ved
hjælp af centralapparater (centralographer), der for kontorarbejdets
vedkommende kan tages i brug over for helautomatiske maskiner.

---

1) Kontorsorganisation, Stockholm 1948, side 378 ti

i. eks. hulkortmaskiner og adressografanlæg og over for bogfnringsog

De moderne fremgangsmåder \cd arbejdsforonkling af kontorarbejdet har imidlertid vist, at nar det ga-lder kontrollen med kontorarbejdets effektivitet, må man skride til mere dybtgående fremgangsmåder. I su-rdeloshed er der peget pa. at man må have kendskab til de pa kontoret forekommende forskellige arbejdsoperationer og den dertil medgående plan arbejdstid, således at skriftlige rapporter oxer faktiske antal operationer og faktisk medgået tid kan udarbejdes og stilles o\er for planstyrelserne.

Grundprincippet i arbejdsforenklingsteknikken er vist i tig. 1, der udgor et udsnit af et principskema forst udarbejdet af Ekonomisk Foretagsledning Af B, Stockholm.*) Her vist i en af Dansk Organisations-Institut bearbejdet form.

---

1) Se Slifi Harlrtfård: Hur knii industris .idmiiublialinn^kn.sliiadrr nuuskjs? AfTjn>rkonomi \r. 6, 19-18, sidr 313 ir.

Heraf fremgar, at vajgten ved analyse og planlaugningsarbejdet licgges pa kendskabet til arbejdsoperationerne. Det forste led i forenklingsprocessen gar saledes ud pa som et led i analysen at klassificere arbejdet i de inden for den enkelte administrative funktion forekommende arter af operationer.

Eksempelvis kan et ekspeditionskontors arbejde klassificeres i folgende

A. Udskrivning af formularer

1. Telefonordrer

2. Restordrer

3. Fakturaer

4. Kreditnotaer

5. Rekvisition på varer for lc%orandører

6. Fragtsedler

B. Notering i boger og statistik

1. Notering i ordrebog

2. Notering i salgsbog

3. Notering i lagerkartotek

4. Notering i kundestatistik

C. Prisansiettelse- og udregningsarbejde

1. Prisansættelse

2. Udregning af fakturaer

3. Fragtberegninger

D. Kontrolarbejde

1. Kontrol af ordrer

2. Kontrol af bestillinger

3. Kontrol af udgåede fakturaer

E. Arkivering og registreringsarbejde

1. Ordreregistrering

2. Sortering af fakturaer

3. Sortering af fakturaer

4. Arkivering af fakturaer

Ved analysen konstateres i analyseskemaer tor hver person antallet af operationer i den betragtede periode og den tid, der medgår gennemsnitlig pr. operation. Arbejdets fordeling på kontorets funktionærer anføres i fordelingsskemaet.

Arbejdsgangen beskrives i et kortlægningsskema og i et operationsskema,
hvorefter selve arbejdsforenklingen planlægges gennem eliminering,
kombinering og omlægning.

Herefter kan nye operationsskemaer og kortlægningsskemaer udarbejdes, og ny planarhejdsmængde og -tid budgetteres og indsættes i et planfordelingsskema med det formål at placere ret mand på ret plads og centralisere arbejdsoperatiénerne i videst muligt omfang.

Herefter kan eventuelt nye fnnktionsskemaer og mundighedsskemae.r

Ved fremo\er på statisk måde at registrere antallet af faktisk udforte arbejdsoperationer, medgået tid, og hvilke personer der har udfort arbejdet og sammenligne disse oplysninger med planfordelingsskemaet kan en yderst værdifuld kontrol med arbejdseffektiviteten og arbejdsfordelingen gennemføres.

Man kan over for forslaget om registrering af antal operationer indvende dels, at det kan medføre et for stort arbejde, og dels, at det kun er muligt at spalte arbejdet op i normoperationer for ganske enkelte kontorfunktioner. Overfor den første indvending kan det — på baggrund af inthundne erfaringer - anfores, at arbejdet med indsamling af statistisk materiale vedr. antal operationer som regel ikke er så omfattende, som man ofte forestiller sig det. Det drejer sig i mange tilfælde om at konstatere udskrivninger, noteringer o. 1. af i forvejen fortløbende nummererede formularer, posteringer o. s. v.

Hvad angår antallet af kontorfunktioner, der kan underkastes sådan kontrol, går erfaringen i retning af. at med undtagelse af egentlige topledelsesafdelinger vil størsteparten af de administrative funktioners arbejde ved nærmere analyse vise sig at bestå af få eller flere karakteristiske arbejdsrutiner, der igen kan opløses i bestemte, typiske og i tid målelige operationer.

Nu er det imidlertid en kendt sag. .it uanset hvor omfattende og detailleret sådanne statistiske oversigter udarbejdes, lider disse rapporter dog som regel af den svaghed, at ledelsen ikke alene ved hjælp heraf kan va-re sikker på at fa et samlet overblik o\er driftsindsatsen og d rifts resultatet.

Fra produktionskontrollen har ai lært, at først gennem en aktiv omkostningskontrol, hvilket som hovedregel vil sige den form for skriftlige rapporter, der går under navn af kort periodiske regnskabsmæssige resultat opgørelser og dertil horende analyser, vil virksomhedsledelsen kunne \ære helt sikker på. at kontrollen bliver tilstrækkelig akin.

Spørgsmålet er nu, om det interne regnskabsvæsen og dets kontrolprincipper
kan tages i brug over for administrationsomkostningerne.

De almindelig kendte, moderne fremgangsmåder for omkostningskontrol
karakteriseres som bekendt af, at omkostningerne fordeles,
analyseres og kontrolleres

1) artsvis

2) på funktioner (omkostningssteder) og

3) pr. objekter (omkostningsbærcre).

Kontrol ved periodisk konfrontation af påløbne omkostninger, grupperet efter arter, med budgetterede eller tidligere perioders omkostninger er som hovedregel en for grov og utilfredsstillende kontrolmetode, der uden tvivl også med hensyn til administrationsomkostningerne vil være utilstrækkelig.

Man må sikkert i langt de fleste tilfælde søge omkostningerne kontrolleret pr. funktion, således som tilfældet er for produktions- og salgsomkostningernes vedkommende. Den administrative afdeling kan inden for samme virksomhed udover topledelse eksempelvis spænde over følgende forskellige kontorfunktioner, hvis omkostninger det vil være af interesse at analysere og kontrollere for hvert kontor for sig.

Økonomikontor,

Organisationsafdeling.

Driftskontor,

Indkøbskontor,

Lagerkontor,

Lønningskontor,

Interessekontor,

Ekspeditionskontor,

Korrespondancekontor,

Revisionsafdeling og

Regnskabsafdelingens funktioncr;
Forretningsbogforing,
Driftsbogforing,
Kalkulationskontor,
Statistikkontor,
Budgettcringsaf deling.

Set ud fra et regnskabsma-ssigt synspunkt er det karakteristisk, al de administrative funktioner tilhører kategorien hjvelpeafdelingerl), hvorved forstås omkoslningsstedei, der samler regnskabet med påløbneomkostninger og præsterede ydelser for de funktioner, der er

---

1) En almindelig opdeling ar I. fki. don industrielle virksomheds omkostningsmodel skelner mellem hovedafdelinger og hjælpcafdelinger. Hovedafdelinger k«n grupperes i indkøbsafdelinger, produktive afdelinger og salgsafdi linger Hju'lpeafdelinger dclfs i fælles hjælpeafdelinger o« hovedafdelinger-, hjulprafdilingrr

oprettet for at levere ydelser til andre afdelinger inden for virksomheden,men
ikke for direkte at beskæftige sig med produktion eller
salg af virksomhedens produkter.

Muligheden af og interessen for at søge administrationsomkostningerne kontrolleret ved hjælp af en fordeling pr. objekt (produkt) falder hermed principielt bort, og den regnskabsmæssige kontrol må soges etableret i regnskabet med omkostningsstederne.

Her bliver spørgsmålet, hvor gennemført omkostningskontrollen kan blive og bor være. Som forud bemærket er den væsentligste omkostningspost gager til personalet. Andre vigtige poster er afskrivning, rente og vedligeholdelse af maskinelle hjælpemidler samt kontorrekvisitter (formularsystemer, brevpapir, kartotekkort o. 1.).

Interessen \il således samle sig om en regnskabsmæssig kontrol med
1) personalets arbejdseffektivitet og 2) maskiners udnyttelse samt
med 3) forbruget af kontorrekvisitter.

Ved omkostningsfordelingen synes det derfor af mindre interesse at
fordele andel i topledelse o. a. fællesomkostninger på administrationsfunktionerne.

lovrigt bor naturligvis oprettelse af antal omkostningssteder vjere nøje afstemt med de linier for ansvarlighed og kompetence, der er nedlagt i \ irksomhedens organisationsplan, men der gor sig dog det særlige forhold gældende, at man uden tvhl må foretage en omkostningsspaltning inden for de enkelte funktioner i overensstemmelse med det antal forskelligartede operationer, kontoret udfører. Denne fordeling og omkostningskontrol ligner principielt den, der udøves inden for et produktionsomkostningssted, hvortil der er knyttet maskiner og arbejdspladser med forskellig ydeevne (maskin- og pladstillæg).

I stnrrc %irksomhcder må man endvidere regne med, at der kan lorekonune kontorfunktioner, der fungerer som hjælpeafdelinger alene for andre kontorfunktioner, lworved der -\ il forekomme en særlig omkostningsfordeling fra disse hjælpeafdelinger til de modtagende kontorer. Det kan f. eks. gfolde maskinskrivningsstuer, stenograf- og dikteringskontorer etc.

Omkostningskontrollen kan nu forme sig som en efterkalkulation af omkostning pr. operation inden for de respektive afdelinger til sammenligning med de budgetterede satser eller satser beregnet på basis af tidligere perioders omkostninger. Man kan også tilstræbe kontrol ved hjælp af standards i o\erensstemmelse med standardomkostningsknntrollens

Som eksempel ])å en fremgangsmåde i slægt med nævnte efterkalkulationsprincip er i fig. 2 vist et omkostningsfordelingsskema (cost of operations data sheet) benyttet i The Jewel Tea Company Inc. og beskrevetaf John H. MacDonald.l) I overensstemmelse med hvad foran er sagt, skelnes der inden for de enkelte administrative funktioner mellem et vist antal operationer (svarende til afdelingernes forskellige ydelser), hvortil de enkelte omkostningsarter eller grupper af omkostningsarterhenføres enten ved direkte iagttagelse eller ved hjælp af

---

1) Office management, New York 1946, side 462. Skemaet ei her vist i rn noget om arbejdet form.

såkaldte fordelingsnøgler. Gager pålignes efter lønningslister, andel i husleje efter areal. Afskrivninger på maskinelle udstyr henføres til de funktioner, der gør brug heraf, og indirekte omkostninger, der er medtaget her, er fordelt efter afdelingens løn, areal etc.

De tre hjælpeafdelingers omkostninger fordeles på de forbrugende afdelinger ved hjælp af karakteristiske afregningssatser (for stenografi - og maskinskrivningsafdelingerne omkostning pr. linie, for beregningsarbejdet pris pr. time).

Afdelingernes (og de enkelte operationsgruppers) omkostninger er herefter konfronteret med forkalkulerede omkostninger; i dette tilfælde udregnet som gennemsnitsomkostninger for de sidste seks måneder.

Denne fremgangsmåde siges at have haft udmærkede resultater til
følge i retning af forøgelse af effektivitet og nedbringelse af omkostningerne.

En metode, der bygger på standardomkostningskontrollens princip, er bragt i anvendelse i The Meredith Publishing Company.l) Eksemplet beskriver omkostningskontrollen i korrespondanceafdelingen, hvor arbejdet er klassificeret som vist i fig. 3.

Det fremgår herai, al der forekommer 8 arbejdsrutiner, som medfører
6 forskellige operationer. dtT indgår i varieret sammensætning i
arbejdsrutinerne.

Fastsættelsen af standardsatser foi hver operation sker ved omhyggelig budgetiering af hver enkelt omkostningsart. F. eks. budgetteres gageomkoslning pr. arbejdsoperation efter iagttagelse af foregående års antal ydelser og omkostninger som vist i fig. 4.

---

1) Anførte skrift side 471 ff

For stenografikontorct foretages sturskilt budgetlering af omkostningerne for hver af de rutiner, dcr krsever stenografisk assistance, medens ovrige variable omkostninger indarbejdes i standardsatsen med en enhedspris pr. afsendt brev. Faste omkostninger indgar i satsen med 25 % af gageomkostninger i h. t. budgettering af de totale omkostninger for aret. Totalbudgettering af standardomkostninger pr. operation far herefter udseende som vist i fig. 5.

På grundlag af periodens virkelige antal operationer multipliceret med operationernes standardomkostning vil det herefter være muligt at beregne udsving mellem planomkostninger og faktiske omkostninger, og ved hjælp af kendskabet til standardomkostningernes sammensætning kan disse udsving spaltes, således at de betydningsfulde effektuds\ing træder frem.

Fremgangsmåden er lier principielt den samme, som bringes i anvendelse
på andre områder inden for det interne regnskabsvæsen.

Resultatet af at tillempe standardomkostningskontrollcns princip inden for de administrative funktioner er beskrevet af virksomhedens direktør med følgende ord: >Very few installations in our clerical organization have had such far-reaching results as the costing plan. Due to many other improvements made during the same period, such as scheduling, time and motion studies, procedure analyses and m> on, it is extremely difficult to determine the dollar — and — cents value of the cost control plan itself. A short time ago a check-up made of the work done in the largest single clerical unit showed thai the

same \olume was handled with 25 per cent less help than a year ago. To what extent the costing plan has been responsible for this showing, no one can tell, but there is no doubt that it is one of the major causes .

Foran er - - i kortfattet form — bos»kre\et princippet i nogle af de
fremgangsmåder for kontrol med de administrative funktioner, der
formentlig fremover vil kunne vinde indpas i erhvervsvirksomhederne.

Uden tvivl \il det længe, inden regnskabsmæssig kontrol -\cd hjælp al standards pi dette omrade vinder indpas i storre kredse, men dette hjælpemiddel \il sikkert pa langt sigt vise sig at være det mest effektive.

I den nærmeste tid vil man formentlig i mange erhver\ svirksomheder,hvor
konlorralionalisering gennemfnres, få øjnene op for betydningenaf
periodisk nt udarbejde statistiske oversigter o%er antal

udførte arbejdsoperationer og deres fordeling på kontorets funktionærer.Herved lægges grunden til den videregående omkostningskontrol.På denne måde vil man uden tvivl nå frem til resultater, der under alle omstændigheder er væsentligt mere værdifulde i kontrolmæssighenseende end det, man har opnået ved hjælp af de ofte nødtørftigefremgangsmåder, man i dag almindeligvis benytter i erhvervslivet.

For produktionsomkostningerne gælder det, at kontrolmetoderne er blevet forfinet efterhånden ved en gensidig vekselvirkning mellem teori og praksis. En tilsvarende udviklingsproces vil man — med den interesse de administrative funktioners arbejde nu vies - formentlig også komme til at opleve med hensyn til administrationsomkostningerne.